مدیریت دانش، مدیریت دانایی یا مدیریت اندوخته‌های علمی
ساعت ٩:٢٢ ‎ق.ظ روز دوشنبه ٢٧ خرداد ،۱۳٩٢  کلمات کلیدی:

مدیریت دانش، مدیریت دانایی یا مدیریت اندوخته‌های علمی

(Knowledge management - KM) در دسترس قرار دادن نظام‌مند اطلاعات و اندوخته‌های علمی است، به گونه‌ای که به هنگام نیاز در اختیار افرادی که نیازمند آنها هستند، قرار گیرند تا آنها بتوانند کار روزمره خود را با بازدهی بیشتر و موثرتر انجام دهند. برنامه اجرایی مدیریت اندوخته‌های علمی بر این سه جزء اصلی بنا می‌شود:

  1. افرادی که تولیدکننده و یا مصرف کننده این اندوخته‌ها هستند،
  2. فرآیندهایی که این اندوخته‌ها را مدیریت می‌کنند،
  3. ابزار و تمهیداتی که دسترسی به این سرمایه‌های علمی را آسان می‌کنند.

 

مدیریت دانش، مدیریت دانایی یا مدیریت اندوخته‌های علمی

(Knowledge management - KM) در دسترس قرار دادن نظام‌مند اطلاعات و اندوخته‌های علمی است، به گونه‌ای که به هنگام نیاز در اختیار افرادی که نیازمند آنها هستند، قرار گیرند تا آنها بتوانند کار روزمره خود را با بازدهی بیشتر و موثرتر انجام دهند. برنامه اجرایی مدیریت اندوخته‌های علمی بر این سه جزء اصلی بنا می‌شود:

  1. افرادی که تولیدکننده و یا مصرف کننده این اندوخته‌ها هستند،
  2. فرآیندهایی که این اندوخته‌ها را مدیریت می‌کنند،
  3. ابزار و تمهیداتی که دسترسی به این سرمایه‌های علمی را آسان می‌کنند.
  •  

واژه‌گزینی

در زبان فارسی تا به حال اصطلاح «مدیریت دانش» برای Knowledge Management متداول بوده است. در زبان انگلیسی اما تفاوت بسیاری بین Science و Knowledge وجود دارد. Knowledge به تمامی آگاهی‌های بشر به طور کل اطلاق می‌شود در حالیکه Science به فرآیند تولید دانش اطلاق می‌شود. دانش نرم (هنوز) قابل بیان، ساختاردهی، نمایش و مدیریت نیست. تنها دانش سخت را یا دانسته‌های خاص و یا اندوخته‌های علمی را می‌توان مدیریت کرد.

در این متن، به جای استفاده از واژه دانش در مقابل Knowledge، گاهی از واژه دانایی استفاده شده‌است. این در حالی‌ست که واژه دانایی معانی خاص خودش را در حوزه‌های گوناگون دیگر همچون فلسفه ، روانشناسی و جامعه شناسی نیز داراست. ازآنجا که تحقیقات کاربردی در حوزه مدیریت دانایی نسبتاً جدید است، در این خصوص تعریف خاص و دقیقی که مورد اجماع اکثریت محققین قرار گیرد، هنوز وجود ندارد. آنچه مسلّم است آن که می‌توان با آشنایی با تعاریف گوناگون، ابعاد و مصادیق این امر را بیشتر شناخت و آن را بهتر به کار گرفت.

مدیریت دانش و خدمت مرجع

یکی از شاخه های فرعی اقتصاد دانش است؛ مدیریت دانش ، کاملاً یک مفهوم و روش جدید مدیریت را معرفی می کند. این مفهوم بر تبدیل موهبتهای عقلانی کارکنان و سازماندهی نیروهای سودمند درونی اعضاء کارکنان – نیروی رقابت و ارزش جدید- عمل می کند. مدیریت دانش بر پیوند اطلاعات با اطلاعات، اطلاعات با فعالیت ها و اطلاعات با فرد- برای تحقق اشتراک دانش ( از قبیل دانش ضمنی و دانش صریح) توجه دارد. و با مدیریت اطلاعات کاملا متفاوت است. کارکردهای سنتی کتابخانه؛ گردآوری، پردازش، اشاعه، ذخیره سازی، بهره برداری از اطلاعات مدرک به منظور فراهم آوردن خدمت برای جامعه است. در دوره اقتصاد دانش، کتابخانه به عنوان گنجینه دانش بشری ، سهیم شدن در پیشرفت دانش و حلقه ارتباطی مهم در زنجیره پیشرفت دانش خواهد بود. در قرن بیست و یکم کتابخانه‌ها بطور اجتناب ناپذیری با موضوع جدید مدیریت دانش مواجه خواهند بود. مدیریت دانش در کتابخانه‌ها می باید بر پژوهش و توسعه دانش، ایجاد پایگاه دانش، مبادله و اشتراک دانش بین کارکنان کتابخانه ( از جمله کاربرانش) ، آموزش کارکنان کتابخانه، تسریع پردازش صریح از دانش غیر صریح و تحقق اشتراک آن تمرکز کنند. تعریف مدیریت دانش: مدیریت دانش رویکرد نظام مند یافتن، درک کردن و استفاده از دانش برای دستیابی به اهداف سازمانی است و از طریق کاهش زمان و هزینهٔ آزمایش و خطا یا تکرار، ایجاد ارزش می‌کند.

تعاریف گوناگون

برای تعریف دانایی باید چندین واژه تعریف شود. ابتدا از داده‌ها صحبت می‌کنیم. داده‌ها منبع حیاتی به شمار می‌روند که با بهره‌برداری صحیح از آنها می‌توان داده‌ها را به اطلاعات بامعنی تبدیل نمود. بدین ترتیب اطلاعات می‌توانند به دانایی و در نتیجه حکمت تبدیل شوند. در واقع اطلاعات، دانایی و حکمت، بیش از مجموعه‌های فوق هستند و به نوعی کل آنها از هم اجزایی اجزا تشکیل می‌شوند، نه جمع جبری اجزا.

داده‌ها نقاط بی معنی در فضا و زمان هستند که هیچگونه اشاره‌ای به فضا و زمان ندارند. داده‌ها شبیه رویداد حرف یا کلمه‌ای خارج از زمینه (بدون رابطه) می‌باشند. دانایی مجموعه‌ای از شناخت‌ها و مهارت‌های لازم برای حل مسئله‌است، لذا اگر اطلاعاتی که در دست است بتواند مشکلی را حل کند می‌توان گفت دانایی وجود دارد. ضمن اینکه دانایی باید امکان تبدیل به دستورالعمل اجرائی و عملی شدن را داشته باشد.

مفهوم مدیریت دانش

مدیریت دانش طیف وسیعی از فعالیتها است که برای مدیریت، مبادله، خلق یا ارتقای سرمایه‌های فکری در سطح کلان به کار می‌رود. مدیریت دانش طراحی هوشمندانه فرایندها، ابزار، ساختار و غیره با قصد افزایش، نوسازی، اشتراک یا بهبود استفاده از دانش است که در هر کدام از سه عنصر سرمایه فکری یعنی ساختاری، انسانی و اجتماعی نمایان می‌شود. مدیریت دانش فرایندی است که به سازمانها کمک می‌کند تا اطلاعات و مهارتهای مهم را که بعنوان حافظه سازمانی محسوب می‌شود و به طور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. این امر مدیریت سازمانها را برای حل مسائل یادگیری، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیریهای پویا به صورت کارا و موثر قادر می‌سازد. علل پیدایش مدیریت دانش: ۱- دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی که سرمایه‌های یک سازمان اساسا سرمایه‌های قابل لمس و ملی بودند(امکانات تولید، ماشین، زمین و غیره) به سمت سازمانهایی که دارایی اصلی آنها غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی، توانایی و مدیریت برای خلاق سازی کارکنان آنها گره خورده‌است. ۲- افزایش فوق العاده حجم اطلاعات، ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترسی به اطلاعات به طور کلی ارزش دانش را افزوده است؛ زیرا فقط از طریق دانش است که این اطلاعات ارزش پیدا می‌کند، دانش همچنین ارزش بالایی پیدا می‌کند. زیرا به اقدام نزدیک تر است. اطلاعات به خودی خود تصمیم ایجاد نمی‌کند، بلکه تبدیل اطلاعات به دانش مبتنی بر انسان‌ها است که به تصمیم و بنابراین به اقدام می‌انجامد. ۳- تغییر هرم سنی جمعیت و ویژگیهای جمعیت شناختی که فقط در منابع کمی به آن اشاره شده‌است. بسیاری از سازمانها دریافته‌اند که حجم زیادی از دانش مهم آنها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجود دارد که اگر اندازه گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش و خبرگی حیاتی به سادگی از سازمان خارج می‌شود. ۴- تخصصی تر شدن فعالیتها نیز ممکن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی به واسطه انتقال یا اخراج کارکنان را بهمراه داشته باشد. در بدو امر به مدیریت دانش فقط از بعد فن آوری نگاه می‌شد و آن را یک فناوری می‌پنداشتند. اما به تدریج سازمانها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی ماورای مدیریت اطلاعات موردنیاز است. انسانها در مقابل بعد فناوری و الکترونیکی، در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت مدیریت دانش قرار می‌گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است.

راهبردهای مدیریت دانش

مدیریت کلان جهت کارآمدی زیرسیستم‌های خود می‌بایست ماهیت، اصول و ابعاد مدیریت دانش را بشناسد. راهبردهایی که ماهیت و توانایی متفاوت مدیران را منعکس می‌نماید عبارتنداز ۱- راهبرد دانش بعنوان راهبرد کسب وکار که روشی جامع و با وسعت سازمانی برای مدیریت دانش است، که بیشتر بعنوان یک محصول در نظر گرفته می‌شود. ۲- راهبرد مدیریت سرمایه‌های فکری که بر بکارگیری و ارتقای سرمایه‌هایی که از قبل در سازمان وجود دارند، تاکید دارد. ۳- راهبرد مسئولیت برای سرمایه دانش فردی که از کارکنان حمایت و آنها را ترغیب می‌کند تا مهارت‌ها و دانش خود را توسعه دهند و دانش خود را با یکدیگر درمیان گذارند. ۴- راهبرد خلق دانش که بر نوآوری و آفرینش دانش جدید از طریق واحدهای تحقیق و توسعه تاکید می‌کند. ۵- راهبرد انتقال دانش که بعنوان بهنرین فعالیت در بهبود کیفیت امور و کارایی سازمان مورد توجه قرار گرفته‌است. ۶- راهبرد دانش مشتری- محور که با هدف درک ارباب رجوع و نیازهای آنها بکار گرفته می‌شود تا خواسته آنها به دقت فراهم شود.

تعریف مدیریت دانایی

تحقیق در ادبیات مدیریت، نشان می‌دهد که هیچ تعریف مورد توافقی از مدیریت دانایی وجود ندارد. تعاریف عمدتاً بر قابلیت‌های سازمانی در خصوص تولید ثروت از دارایی‌های دانایی‌مدار متمرکز هستند. و نقش مدیریت دانایی، اکتساب، جمع‌آوری و استفاده از دانایی فنی سازمانی و درس‌های آموخته شده‌است.

کمی بیش از ده سال از عمر ابداع مفهوم کلی مدیریت دانایی می‌گذرد و در این مدت، تعاریف گوناگونی در این خصوص ارائه گردیده که هر یک ابعادی از این موضوع را نمایش می‌دهند. در ذیل به بیان مهم‌ترین این تعاریف می‌پردازیم:

  1. مدیریت دانایی، کسب دانایی درست برای افراد مناسب در زمان صحیح و مکان مناسب است، به‌گونه‌ای که آنان بتوانند برای دستیابی به اهداف سازمان، بهترین استفاده را از دانایی ببرند.
  2. مدیریت دانایی، بنایی سنجیده، صریح و اصولی برای تجدید و استفاده از دانایی در جهت افزایش تأثیر و بازگشت دانایی مربوط به سرمایه دانایی است.
  3. تعریف مدیریت دانایی، اغلب به حوزه‌های تخصصی نویسندگان مقالات وابسته‌است. مدیریت دانایی را به صورت فرآیند مستمر اطمینان از توسعه تجربی سازمان‌ها در جهت بهبود قابلیت حل مشکلات سازمانی، و حمایت از مزیت رقابتی تعریف می‌کنند. مدیریت دانایی را به عنوان قابلیت خلق ارزش افزوده از طریق دارایی‌های ناملموس سازمانی تعریف می‌کنند.Waltz عقیده دارد که مدیریت دانایی، به محدوده‌های سازمانی، فرآیندها و فناوری‌های اطلاعاتی مختلفی مربوط است که برای دستیابی، خلق و نشر دانایی جهت تحقق مأموریت سازمانی، اهداف کسب و کار و استراتژی‌ها به کار گرفته می‌شوند
  4. فرایند خلق، انتشار وبکارگیری دانش بمنظور دستیابی به اهداف سازمانی.
  5. فلسفه‌ای که شامل مجموعه‌ای از اصول، فرایندها، ساختارهای سازمانی وفن آوریهای بکار گرفته شده که افراد را بمنظور اشتراک و بکارگیری دانششان جهت مواجهه با اهداف آنها یاری می‌رساند
  6. مدیریت دانایی مجموعه فرایندهایی است که خلق، نشر و کاربری دانایی راکنترل می‌کنند.
  7. مدیریت دانایی، رسمی سازی و دسترسی به تجربه، دانایی و دیدگاههای استادانه را که قابلیتهای جدید، قدرت کارایی بالاتر، تشویق نوآوری و افزایش ارزش مشتری را در پی داشته باشند، هدف قرار می‌دهد.
  8. مدیریت دانایی، دانستن ارزش دانایی، فهم اطلاعات سازمان، استفاده از سیستم‌های تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات به منظور حفظ، استفاده و کاربرد دوباره دانایی می‌باشد.
  9. مدیریت دانایی شامل فرایند ترکِب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطی مناسب بمنظور تولید، اشتراک و بکارگیری دانش وتربیت نیروهای انسانی خلاق و نوآور است.
  10. مدیریت دانایی، مدیریت اطلاعات و داده به همراه مهار تجربیات ضمنی و نهایی افراد جهت تسهیم، استفاده و توسعه توسط سازمان است که به بهره‌وری بیشتر سازمان منجر می‌گردد.
  11. مدیریت دانایی به مثابه چتری است که مباحث متعدد مربوط به ارزش دانایی به عنوان یک عامل تولیدی را در بر می‌گیرد.
  12. مدیریت دانایی، فرایند کشف، کسب، توسعه و ایجاد، نگهداری، ارزیابی و بکارگیری دانایی مناسب در زمان مناسب توسط فرد مناسب در سازمان است که از طریق ایجاد پیوند میان منابع انسانی، فناوری اطلاعات و ارتباطات و ایجاد ساختاری مناسب برای دستیابی به اهداف سازمانی صورت پذیرد.

دانایی صریح و ضمنی

تحقیقات بسیاری نشان می‌دهد که تنها ۲۰٪ دانایی آشکار و واضح (Explicate) و ۸۰٪ مابقی تلویحی و نهفته (Tacit or implicate) است. مفاهیم مربوط به این دو نوع دانایی و صفات و ویژگیهای آ نها را در تعاریف زیر بهتر می‌توان دریافت:

دانایی صریح

دانایی است که وضوح کافی برای درک آن وجود دارد. دانای صریح، دانایی است که قابل کد شدن است. منظور از کد، هر گونه کد، اعم از کد نوشتاری، گفتاری، رفتاری و... است. مصادیق این نوع از دانایی، کتاب، مقاله، سخنرانی، روشهای مدون سازمانی و سایر مستندات مشابه، می‌باشد

دانایی تلویحی

چنین دانایی به سه دلیل از شفافیت و وضوح کافی برخوردار نیست:

  1. توانایی تشریح و تعریف دانایی وجود دارد ولی هنوز به عنوان یک دانایی عرضه و معرفی نشده‌است.
  2. توانایی تشریح و تعریف وجود دارد، اما اراده و قصد آن وجود ندارد.
  3. توانایی تشریح دانایی وجود ندارد.

معمولاً باید این نوع دانایی را در درون اذهان انسان‌ها، رویه‌های سازمان، و نیز در اندوخته‌های فرهنگی جوامع گوناگون مستتر یافت. هرچند که مدیریت دانایی ضمنی، به مراتب مشکل‌تر از دانایی آشکار است، اما ارزش آن در کسب مزیت رقابتی در سازمان، بیشتر می‌باشد.

مدیریت دانش و اصول مرجع

با مدیریت اطلاعات تفاوت دارد. و با دانش سر و کار دارد.

 

منابع

  • Adamson, I. (۲۰۰۵). «Knowledge Management: The Next Generation of TQM?» TQM ۱۶(۸-۴).
  • iCenter, O. C. (۲۰۰۲). Knowledge Management, Maximizing Human Potential, OSD comptroller icenter. ۲۰۰۷.
  • Laudon (۲۰۰۴). Management Information Systems, Prentice Hall.
  • Turban, Leidner, et al. (۲۰۰۶). Information Technology for Management, Transforming Organizations in the Digital Economy, John Wiley & Sons.
  • مدیریت دانش « مدل فرآیندی ابداعی » نویسنده و مولف: خشایار جهانیان ( شرکت پیشگامان فناوری اندیشه ، اینوتکس ایران )
  • باران دوست, ر. و ش. رحمانی (۸۲). «بررسی رابطه تطبیقی مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده.» تدبیر ۱۳۴.
  • باقری نژاد, ج. (۸۲). فرآیند کیفیت فراگیر در رویارویی با عصر دانایی. دومین کنفرانس ملی مهندسی صنایع. دانشگاه یزد.
  • پاکسرشت, ح. (۸۲). مدیریت دانش, انتشارات دانشکار.
  • پیروزفر, ش. (۸۵). مدیریت دانایی چیست, pc world iran.
  • خواسته, ن. (۸۴). سمینار کارشناسی ارشد با عنوان ارتباط دو حوزه مدیریت دانایی و مدیریت کیفیت. مهندسی صنایع. تهران, تربیت مدرس.
  • داونپورت and پروساک (۸۱). مدیریت دانش, انتشارات دانشکار.
  • عدلی, ف. (۸۲). مدیریت دانش، حرکت به فرا سوی دانش, انتشارات فراشناختی اندیشه.
  • کاست, ک. and ت. ص. ا. فصیح (۸۳). «مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری.» علوم اطلاع رسانی ۱۸(۳٬۴).
  • کلانتر, م. ج.-س. (۱۳۸۲). «مدیریت دانش در سازمان.» تدبیر ۱۴۲.
  • مومنی, م. و. طرزی (۸۵).پروژه کارشناسی ارشد با عنوان تدوین الزامات پیاده سازی مدیریت دانش در فرآیند توسعه محصول در صنعت خودرو. دوره مدیریت فناوری اطلاعات, سازمان مدیریت صنعتی.
  • هاشم‌زاده, م. (۸۵). پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران-حوزه مدیریت دانش, Persianblog. ۲۰۰۶.
  • یحییـپور (۸۲). پایان نامه کارشناسی ارشد با عنوان شناسایی و تدوین عوامل موثر بر چرخه عمر نظام برنامه ریزی منابع بنگاه با رویکرد مدیریت دانایی. مدیریت اجرایی, سازمان مدیریت صنعتی.
  • یو, چ. م. (۱۳۸۴). «نقش و تأثیررهبران سازمانی در نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمانهای کنونی.» مجله الکترونیکی مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران.
  • مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری، نوشته: کارل کالست، ترجمه: صدیقه احمدی فصیح (کارشناس ارشد کتابخانه ملی جمهوری اسلامی ایران)

 


 

مأموریت ، چشم انداز و ارزشهای شرکت ایران خودرودیزل

 

مأموریت

      ارزش آفرینی برای ذی نفعان از طریق تولید، تامین و عرضه

خودروهای تجاری و ارائه خدمات پس از فروش فراگیر و موثر

با تکیه بر سرمایه انسانی، شایستگی های فنی و مدیریتی در تطبیق

با آخرین فناوریها با نیازهای مشتریان

چشماندازتاسال1400

انتخاب برتر مشتریان خودروهای تجاری

در منطقه

ارزشها

  •  مشتری محوری
  •  دانش محوری و ترویج خلاقیت و نوآوری
  •  کیفی تگرایی و بهبود مستمر فرآیندها، محصولات و خدمات

  اهتمام به استفاده بهینه از مناب ع و حفظ منافع شرکت

  •  ارزش نهادن به کرامت انسانی

  شایسته سالاری

  •  تعهد و وفاداری سازمانی و التزام شغلی

  پایبندی به مسوولی تهای اجتماعی و صیانت از منابع ملی

  قانو نگرایی و رعایت استانداردهای حرف های

در دنیای امروز که کسب مزیت رقابتی و جلب رضایت مشتریان بعنوان عوامل اساسی موفقیت پایدار محسوب می گردد، شرکتهایی سرآمد و موفق خواهند بود که محصولاتی با کیفیت و مورد انتظار مشتریان به بازار عرضه نمایند.

شرکت ایران خودرو دیزل پس از 50 سال فعالیت ، کماکان بزرگترین تولیدکننده خودروهای تجاری در کشور می باشد. اما این سابقه نمی تواند متضمن موفقیت در بازار رقابتی کنونی باشد از اینرو برای توسعه و رشد پایدار در این صنعت نیازمند تغییر و تحولات اساسی می باشد

واژه نگاری ایران خودرو دیزل

ا یجاد اطمینان در مشتریان

ی که تازی در صنعت خودروتجاری

رنج و تلاش برای استقلال صنعتی کشور

ایجاد سود آوری برای سهامداران

ن مایش قدرت در عرصه رقابت

خ ودباوری و خوداتکایی ملی

وفاداری و احترام به خواسته های مشتریان برای کیفیت

در حرکت به جلو برای عرضه محصولاتی بهتر

رهبری بازار درکشور

ورود به بازار خودرو تجاری

دل مشغولی برای ایجاد محیطی امن برای اشتغال پرسنل

ی اری رسانی به صنعت حمل و نقل کشور

ز حمت برای سربلندی صنعت کشور

ل طف خدا در پیمایش این مسیر

 

تاریخچه و موضوع فعالیت شرکت:

 

نام شرکت : ایران خودرو دیزل (سهامی عام)

تاریخ تاسیس:1338

تاریخ بهره برداری:1339

 

موضوع شرکت: فعالیت اصلی شرکت عبارت است از صدور خدمات فنی و مهندسی ، طراحی و ساخت و تولید و فروش و خدمات بعد از فروش  اتوبوس،مینی بوس، کامیون ، کامیونت ، کشنده ،وانت،ون و سایر انواع خودروهای شخصی و تجاری ، قطعات مربوط به آنها، خرید و فروش و صادرات و واردات ، ارائه خدمات انواع خودرو و قطعات مرتبط با موضوع فعالیت شرکت، تاسیس شرکت های تولیدی و بازرگانی با مشارکت اشخاص داخلی و خارجی ، خرید کارخانجات و سهام شرکت ها ، دریافت و پرداخت تسهیلات مالی در جهت پیشبرد اهداف شرکت و سایر امور خدماتی(بازرگانی به طور مستقیم یا از طریق تاسیس دفاتر نمایندگی در داخل یا خارج از کشور) و مبادرت به گونه فعالیت هایی که برای انجام مقاصد بالا و تسهیل و اجرای آن لازم است.

 

فعالیت های برنامه ریزی مواد و تولید

 

شرکت برای موفقیت در چالش های پیش رو در مقیاس داخلی و جهانی ناگزیر از تغییر رویکرد از روش های اقتصادی و بکارگیری مدیریت نوین در همه زمینه ها می باشد. ازاین رو یکی از اهداف استراتژیک شرکت ایران خودرو دیزل دستیابی به روند یک به یک در فرایندهای خرید ، تولید و فروش بوده است. بر این اساس زنجیره تامین ، کنترل موجودی ها و برنامه ریزی تولید، عوامل تعیین کننده ای در فرایند فوق محسوب می گردند.از آنجائی که برنامه تولید بدلیل تغییرات و نواسانات بازار دچار تغییرات متناوبی می شود، لزوم استقرار یک نظام  جامع انعطلف پذیر از اهم امور بوده و مسئولیت خطیری را برای مجموعه بوجود می آورد.

 

 

فعالیت های خدمات پس از فروش

 

آنچه امروزه برای دوام و بقای بنگاه های اقتصادی ارائه کننده کالاهای سرمایه ای و بادوام از اهمیت ویژه ای برخوردار است. ایجاد اطمینان برای مشتریان جهت سرویس و نگهداری کالای خریداری شده توسط ایشان می باشد. بدین منظور خدمات پس از فروش شرکت ایران خودرو دیزل در جهت ایجاد اطمینان در مشتریان از طریق شرکت گواه فراهم می گردد.

در حال حاضر کلیه خدمات تعمیرگاهی ، سرویس اولیه ، گارانتی ، تجهیز انواع کاربری های محصولات تولیدی شرکت ایران خودرو دیزل و فعالیت در زمینه صادرات لوازم و قطعات یدکی شرکت گواه صورت می گیرد.

 

فعالیت های صادرات

ایران خودرو دیزل به سوی جهانی شدن..

 

صادرات محصولات به بازارهای هدف و داشتن تعامل با آن بازارها و سایر فاکتورها به آن سوی مرزها مربوط می شود و تحلیل بازارهای هدف بر اساس شاخص ها ی جمعیت، وسعت کشور، فرهنگ و سابقه صادراتی ، درآمد سرانه، سیستم پرداخت – ترجیحات تجاری با ایران ، روابط سیاسی جمهوری اسلامی ایران با آن کشورها، جایگاه حمل و نقل جاده ای، طول عمر ناوگان حمل و نقل ، نظام مالکیت خصوصی در بخش حمل و نقل ، سطح استفاده از تکنولوژی در خودرو ، استانداردهای ملی و بین المللی – تولید داخلی و محدودیت های غیر تعرفه ای واردات رقابت – سهم مارک بنز در بازار و میزان تاثیر آن بر صادرات صورت می گیرد. لذا ایران خودرو دیزل در صدد فعالیت بیشتر به منظور به دست گرفتن بازار در بازارهای هدف می باشد و در این جهت گام های موثری برداشته است.

 

فعالیت های توسعه منابع انسانی

 

جداول تحلیلی-مقایسه ای  وضعیت نیروی انسانی:

 

یکی از ابزارهایی که می تواند در تصمیم سازی سازمانی موثر واقع شود ، شناخت تصمیم گیران از وضعیت و ترکیب منابع موجود سازمانی می باشد و شناخت از وضعیت  موجود نیروی انسانی کمک شایان توجهی به تصمیمات آتی دارد به همین منظور گزارش مقایسه ای و شاخص های نوع فعالیت ، سن ، تحصیلات و سابقه کار کارکنان بصورت ماهیانه تهیه و به تصمیم گیران سازمان ارسال          می گردد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول مقایسه ای فراوانی نیروی انسانی بر حسب نوع فعالیت (88-87)

نوع فعالیت

تعدادسال88

درصد

تعداد سال87

درصد

تغییرات تعدادی

مستقیم تولیدی

3023

58

3077

57.6

(54)

غیرمستقیم تولیدی

1314

25

1328

9/24

(14)

غیرتولیدی(ستادی)

897

17

936

5/17

(39)

جمع

5234

100

5341

100

(107)

 

 

 

جدول مقایسه ای فراوانی نیروی انسانی بر اساس سطح تحصیلات(88-87)

سطح تحصیلات

تعدادسال88

درصد

تعدادسال87

درصد

تغییرات تعدادی

فوق لیسانس و دکتری

98

2

104

9/1

(6)

لیسانس

552

10

506

5/9

46

فوق دیپلم

679

13

569

7/10

110

دیپلم

3384

65

3568

8/66

(184)

کمتر از دیپلم

521

10

594

1/11

(73)

جمع

5234

100

5341

100

(107)

 

 

 

جدول مقایسه ای فراوانی نیروی انسانی بر اساس وضعیت سنی(88-87)

وضعیت سن

تعدادسال88

درصد

تعدادسال87

درصد

تغییرات تعدادی

زیر30

906

3/17

1420

6/26

(514)

39-30

3369

4/64

3020

5/56

349

49-40

847

2/16

764

3/14

83

59-50

105

2

106

9/1

(1)

بالای 60

7

1/0

31

5/0

(24)

جمع

5234

100

5341

100

(107)

 

 

جدول مقایسه ای فراوانی نیروی انسانی بر اساس وضعیت سابقه(88-87)

وضعیت سن

تعدادسال88

درصد

تعدادسال87

درصد

تغییرات تعدادی

زیر10

4173

7/79

4280

14/80

(107)

19-10

821

7/15

962

01/18

(141)

29-20

239

6/4

98

8/1

141

بالای 30

1

02/0

1

02/0

0

جمع

5234

100

5341

100

(107)

 

  • تعداد کل کارکنان شرکت با احتساب کارکنان پاره وقت به تعداد 14 نفر و کارکنان حق الزحمه ای به تعداد 38 نفر جمعا 5286 نفر می باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اقدامات انجام گرفته در خصوص آموزش کارکنان:

 

گزارش وضعیت عملکردی آموزش (سال 1388)

ردیف

شاخص

واحد

میزان اجرا شده

1

نفر ساعت آموزشی در سال

نفرساعت

162.339

2

نسبت آموزش های تخصصی

درصد

85

3

سرانه آموزش کارکنان

ساعت

31.2

4

نسبت آموزش های عملیاتی تولیدی و پشتیبانی تولید

درصد

74

5

نسبت آموزش های انجام شده به برنامه ریزی شده

درصد

98

6

افراد بدون آموزش در سال 87

نفر

2607

7

افراد بدون آموزش از ابتدای استخدام تاکنون

نفر

287

8

انحراف از برنامه آموزشی (ناشی از غیبت، مردودی و ..)

درصد

19

9

نرخ اثر بخشی آموزش(سطح واکنش)

درصد

80

 

 

اقدامات انجام گرفته در خصوص بهبود کیفیت منابع انسانی:

تدوین استاندارد مهارت شغل(شناسنامه تخصصی شغل).

ارزیابی 360 درجه.

طرح مدیران فردا.

انجام مصاحبه و ... ارتقای کارشناسی ارشد(نخستین بار).

ارزیابی و تطبیق وضعیت مدارک تحصیلی.

بررسی درخواست های نقل و انتقال کارکنان و اظهارنظر کارشناسی.

صدور مجوز ادامه تحصیل کارکنان.

پروژه روسای کل جهت دریافت درجه کارشناسی ارشد.

تشکیل گروه ها و کمیته های تخصصی در حوزه های مختلف (رابطین آموزش، رابطین آراستگی، کمیته های ایمنی و ...).

استقرار نظام پیشنهاد ها در شرکت.

استقرار نظام آراستگی محیط کار (5 سین صنعتی).

 

 

 

فعالیت های مالی و اقتصادی

 

امروزه  توسعه کسب و کار و تجارت و پیچیدگی روابط تجاری و اقتصادی، مدیریت را با مشکلات و فرصت های جدیدی روبرو نموده است. مشکلاتی نظیر مسائل نقدینگی، تاثیر بحران اقتصادی جهانی بر روی فعالیت های داخلی، رقابت و افزایش هزینه ها و فرصت هایی مانند روش های جدید تولید، نیازهای جدید د بازار و ابزار و سیستم های مالی جدید، جهت تصمیم گیری و تصمیم سازی پیش روی مدیران قرار دارد.

مدیران برای غلبه بر مشکلات و استفاده از فرصت ها نیاز به اطلاعاتی صحیح و به موقع جهت اتخاذ تصمیمات مقتضی دارند که یکی از مهمترین آنها ، اطلاعات مالی و اقتصادی می باشد.

 

اهم نتایج فعالیت های مالی و اقتصادی در سال 88:

 

کنترل و کاهش هزینه ها  با برگزاری جلسات مستمر در طول سال و با حضور کلیه مدیران شرکت.

بهبود نسبت های نقدینگی شرکت (افزایش 11% در نسبت جاری و 23 در نسبت آنی).

همکاری در کاهش موجودی مواد و کالا در پایان دوره به میزان میانگین 22%(در مواد تولیدی 30% کاهش داشته است).

کاهش مطالبات وصول نشده به میزان 65% در خصوص مطالبات از لیزینگ فعال (درمورد لیزینگ خودروکار در سال 88 هیچ معامله یا همکاری صورت نگرفته است).

صرفه جویی ناشی از ثابت نگه داشتن قیمت خرید مواد اولیه (قوای محرکه) به مبلغ 118 میلیارد ریال.

صرفه جویی ناشی از کاهش قیمت خرید سایر اقلام تولیدی (شرکت اپکو) به مبلغ 94 میلیارد ریال.

استفاده بهینه از ظرفیت موجود و کاهش هزینه های جذب نشده با ایجاد فعالیت های فروش خدمات تولیدی و درون سپاری برخی فعالیت ها و عملیات تولیدی از (از 67 میلیارد ریال به 55 میلیارد ریال کاهش یافته است).

کاهش اسناد واخواستی به میزان 10% از مبلغ 327 میلیارد ریال در سال 87 به مبلغ 296 میلیارد ریال در سال 88 و کاهش تولید چک های برگشتی.

دریافت گواهی عدم خلاف از شهرداری چهاردانگه برای اولین بار.

وصول و به روز رسانی چک های دریافتی از مشتریان و بهینه سازی سیستم کنترل دریافت چک از مشتریان.

کاهش مراجعه مشتریان به شرکت از طریق ایجاد سیستم واریز مطالبات به حساب مشتریان.

رفع مغایرت و شفاف سازی مبادلات با شرکت های لیزینگ به سمت دریافت به موقع مطالبات .

 

 

 

 

سایر فعالیت ها

 

فعالیت های امور حقوقی:

امور حقوقی شرکت وظیفه رسیدگی به دعاوی مطروحه له و علیه شرکت را بر عهده دارد. با توجه به توسعه فعالیت های تولیدی شرکت در سنوات اخیر و تنوع محصولات عرضه شده در بازار از یک طرف  و کثرت متقاضیان و خریداران خودروهای سنگین و نیمه سنگین از سوی دیگر ، طبیعتاً حدوث مسائل حقوقی و گسترده دامنه آن نیز اجتناب ناپذیر است.

 

فعالیت های امور حراست:

امور حراست وظیفه حفاظت فیزیکی کلیه اموال و موجودی های شرکت با در اختیار داشتن واحدهای آتش نشانی، گشت و کنترل تردد و ترافیک، انتظامات و کنترل ورود و خروج ، حفاظت پرسنلی، حفاظت اسناد و مدارک شرکت و کنترل عملیات حفاظت و حراست شرکت های تابعه را به عهده دارد.

 

فعالیت های طرح و برنامه

تدوین استراتژی شرکت

 

-         تعیین اهداف کلان و بلند مدت شرکت.

-         تهیه ماتریس موقعیت استراتژیک.

-         تهیه و تدوین ماتریس SWOT.

-         تعریف اهداف استراتژیک و تخصیص به چهار منظر BSC.

-         تدوین مدل اولیه نقشه استراتژی.

-         تعریف سنجه های مورد نیاز جهت پایش مناسب اهداف استراتژیک.

-         تهیه و تدوین فرم مشخصات سنجه ها (شناسنامه سنجه ها).

 

تدوین استراتژی محصولات

 

-         تدوین سند تکمیل سبد محصولات شرکت از طریق بهبود محصولات جاری و عرضه محصولات جدید.

-         تعریف پروژه های استراتژی محصولات (بهبود محصولات و انتخاب محصولات جدید).

 

 

 

 

امکان سنحی و کنترل پروژه ها

 

پروژه های طرح و توسعه:

-         ساخت، نصب و راه اندازی دو دستگاه پکیج پیش تصفیه فاضلاب خطوط رنگ کامیون و اتوبوس سازی.

-         ساخت ایستگاه گازمایع به ظرفیت 18000 کیلوگرم در سایت 05 .

-         کف سازی انبار روباز لاستیک.

-         کف سازی انبار روباز قالب و فیکسچر در سایت 05 .

-         اجرای شبکه فرعی فاضلاب بهداشتی شرکت.

-         اجرای ابنیه روال تست اتوبوس.

 

سایر فعالیت ها:

-         پروژه های اصلاح الگوی مصرف از جمله کاهش میزان مصرف برق از طریق نصب نورگیر و ... .

-         اجرای سیستم نگهداری و پیشگیزانه PM  در سطح شرکت.

-         حدود 108 پروژه بازسازی و عمرانی در سطح شرکت.

 

فعالیت های فن آوری اطلاعات:

 

مجموعه فناوری اطلاعات در جهت پشتیبانی نرم افزاری و سخت افزاری سیستم های موجود شرکت و به روز رسانی این سیستم ها و همچنین ایجاد دستورالعمل های مورد نیاز برای استاندارد سازی و تسهیل در انجام بهتر امور و فعالیت های شرکت در سال 1388 اقدامات اساسی انجام داده است که له تفکیک نوع فعالیت بشرح ذیل می باشد:

 

فروش و خدمات پس از فروش:

 

طراحی مجدد فرایند نوبت بندی صف سیستم فروش و بازنویسی این بخش از سیستم مکانیزه فروش .

طراحی و برنامه نویسی سیستم فروش تحت Web با همکاری مدیریت های فروش و مالی (این سیستم از تاریخ 14/10/87 به صورت آزمایشی در دفتر مرکزی و تعدادی از نمایندگی های منتخب اجرا شده و از تاریخ 15/1/88 برای کلیه نمایندگی های سراسر کشور عملیاتی شده است).

راه اندازی سیستم SMS Server در سطح شرکت شرکت و ایجاد قابلیت ارسال پیام به مشتریان و سایر افراد مرتبط توسط امور فروش، مالی، کیفیت، خدمات پس از فروش ، منابع انسانی و...

مکانیزه نمودن صدور کارت گارانتی و سرویس اولیه.

 

تولید:

 

بازنگری فرایند تولید قطعات برش و پرس و اعمال تغییرات مورد نیاز در سیستم مکانیزه مربوطه.

طراحی فرایند و برنامه نویسی سیستم مکانیزه دوباره کاری.

بازنگری فرایند و سیستم  مکانیزه توقفات خطوط تولید.

 

امور مالی:

 

تدوین فرایند وصول مطالبات، پیگیری عملیات اجرایی آن و انجام اصلاحات لازم در سیستم های مکانیزه مالی و فروش.

طراحی و برنامه نویسی سیستم مکانیزه  بودجه (درحال انجام).

طراحی و تدوین فرایند کلیم و گارانتی شرکت هیوندای.

 

موجودی ها :

 

تدوین فرایند تحویل اقلام جانبی و متعلقات خودروهابه مشتری، اعمال الزامات در سیستم مکانیزه و پی گیری پیاده سازی و اجرای آن .

تدوین فرایند مدیریت محصولات تولیدی از مرحله اخذ مهر سبز تا تحویل به مشتری و انجام اصلاحات لازم در سیستم های مکانیزه تولید،انبار و فروش.

 

اموراداری:

 

راه اندازی نرم افزار CITRIX  جهت دسترسی به سیستم انوماسیون و سایر سیستم های کاربردی شرکت از طریق اینترنت.

طراحی ، برنامه نویسی و اجرایی نمودن سیستم مکانیزه اضافه کاری با همکاری اداره کل کارگزینی.

 

پشتیبانی:

 

پشتیبانی معمول از مجموعه نرم افزاری و سخت افزاری و شبکه مستقر در کارخانه، دفتر مرکزی و دفتر سهام و نیز پشتیبانی معمول از خطوط WAN (در شرکت های تابعه).

طراحی سیستم مکانیزه BOM  و اتمام طراحی و برنامه نویسی فاز اول از مجموع 3 فاز پیش بینی (1- طراحی و برنامه نویسی BOM ساختاری 2- طراحی و برنامه نویسی BOM تولید ، سفارشات و تغذیه خطوط 3- اتصال مجموعه سیستم های کاربردی شرکت به سیستم BOM).

 

گزارش عملکرد اجتماعی شرکت

 

اقدامات و تمهیدات انجام شده در زمینه صرفه جویی انرژی:

 

کاهش میزان مصرف برق در سالن های تولیدی از طریق نصب نورگیر، قطع و وصل نمودن اتوماتیک سیستم روشنایی عمومی از طریق نصب فتوسل و تایمر در سالن های تولید، طراحی و نصب سیستم قطع و وصل اتوماتیک فن تهویه دستگاه های جوش CO2 .

تفکیک روشنایی  در سالن های تولید.

نصب دربهای پرده ای و تعویض شیشه های شکسته جهت جلوگیری از کاهش دمای سالن های تولید در فصل سرما.

رفع نشتی خطوط هوای فشرده.

 

برنامه های آتی در خصوص  بهینه سازی مصارف سوخت و انرژی:

 

دوگانه سوز نمودن مشعل های اتاق رنگ.

گازسوز نمودن کوره های هوای گرم گازوئیل سوز.

 

اقدامات انجام شده در جهت مدیریت محیط زیست:

 

حذف عوارض مالیاتی معادل 1% فروش سال 1388 و تلاش در جهت تسری این اقدام به سال 1387، گفتنی است شرکت از لیست صنایع آلاینده استان تهران در سال 1388 حذف گردید و تلاش های موثری در جهت تسری این اقدام به سال 1387 و حذف عوارض مربوطه صورت گرفته است.

 

اقدامات انجام شده در جهت آموزش کارکنان:

 

آغاز پروژه تدوین استاندارد آموزشی مشاغل (نیازسنجی علمی).

جاری سازی نظام ارزشیابی آموزشی بر اساس مدل تا سطح 3.

آغاز پروژه استقرار نظام آموزش الکترونیکی در شرکت.

جاری سازی کار تدوین اهداف رفتاری دوره های آموزشی برای نخستین بار.

تداوم ارسال نشریه الکترونیکی توان (هفته نامه) از شماره 140 تا 188.

ارسال E.Book های مدیریتی به تعداد 10شماره برای 300 نفر گروه هدف.

راه اندازی گاهنامه علمی برگ سیز برای حدود 1000 نفر گروه هدف 8 شماره.

ارسال کتب و منابع مطالعاتی به صورت عادی در قالب طرح اعطای کتاب های مفید به همکاران در مقاطع مختلف زمانی و مناسبت ها.

بهینه سازی کتابخانه شرکت.

 

اقدامات انجام شده در جهت ایمنی و سلامت کارکنان (HSE)

 

بازنگری و بهبود فرایند معاینات ادواری و بدو استخدام.

بازنگری و بهبود فرایند درمان(نوسعه بهداری و کیفیت خدمات درمانی).

ارتقای ضریب ایمنی شرکت با رویکرد پیشگیرانه(مطالعات ، کمیته هاو...).

استقرار سیستم OHSAS18001 و آمادگی برای ممیزی و اخذ گواهینامه.

ایجاد کلینیک مشاوره روانشناسی با هدف ارتقاء سلامت روانی کارکنان.

بازنگری و بهبود مدیریت تربیت بدنی (توسعه امکانات ورزشی و ...).

 

اقدامات انجام شده در جهت رفاه کارکنان:

 

بازنگری نظام جبران خدمت کارکنان (بازنگری و اصلاح آئین نامه کارایی و آکورد).

بازنگری و بهبود تسهیلات رفاهی کارکنان (وام ها و ..).

بهبود فرایندها و خدمات رستوران (تنوع غذاها ، فضاسازی رستوران ها و...).

راه اندازی سیستم تلفن مرکزی دیجیتال.

بهبود فرایند و خدمات ایاب و ذهاب کارکنان.

بهبود مدیریت فضای سبز شرکت(ارتقاء سطح کمیت و کیفیت فضای سبز).

بهبود مدیریت پاکیزگی محیط های کاری (داخل سالن های تولیدی و محوطه های باز).

 

 

 

 

فازهای تدوین استراتژی

فرآیند اجرای برنامه ریزی استراتژیک و کارت امتیازی متوازن  ((BSC

 

  فاز اول: تدوین استراتژی ها(Strategy Formulation)

در این فاز ، گروه های کاری مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها سازماندهی و تشکیل شده و پس از برگزاری کارگاه های آموزشی مورد نیاز، ارکان استراتژیک(مأموریت، چشم انداز و ارزشهای سازمانی)،اهداف کلان و بلندمدت و استراتژی های محوری و اصلی شرکت تهیه و تدوین خواهد شد.

 

مراحل اجرای این فاز بقرار زیر می باشد:

1-1-        سازماندهی و تشکیل گروه های کاری اجرایی (متشکل از کارشناسان و مدیران میانی ( و راهبری )متشکل از مدیران ارشد(

1-2- برگزاری کارگاه آموزشی دو روزه آشنایی با مبا نی مدیریت استراتژیک برای اعضای گروه کاری اجرایی

1-2-        برگزاری کارگاه آموزشی نیم روزه آشنایی با مدیریت استراتژیک و فرآیند تدوین مأموریت،

چشم انداز و ارزشهای سازمانی برای اعضای گروه راهبری

1-4- تهیه و تدوین/ بازنگری مأموریت، چشم انداز و ارزشهای سازمانی شرک&Values) (Mission,Vision

با مشارکت تمامی مدیران ارشد و میانی، شامل:

  • شناسایی و تحلیل انتظارات و توقعات ذینفعان اصلی شرکت
  • تهیه و تدوین/ بازنگری بیانیه مأموریت (Mission Statement) شرکت
  • تهیه و تدوین/ بازنگری چشم انداز  (Vision) شرکت
  •   تهیه و تدوین/ بازنگری ارزشهای سازمانی (Organizational Values) شرکت

1-5- برگزاری کارگاه آموزشی نیم روزه آشنایی با فرآیند شناخت و تحلیل عوامل محیط بیرونی برای اعضای گروه راهبری

1-6- بررسی و تحلیل محیط بیرونی شرکت( External Environments Analysis) شامل:

  • شناسایی و تحلیل نیروها و عوامل بیرونی تأثیرگذار بر محیط کلان شرکت Macro )  (Environmentبه روش PEST (تحلیل عوامل سیاسی، عوامل اقتصادی، عوامل اجتماعی و فرهنگی و عوامل تکنولوژیک)

 

 

 

 

 

 

 

 

فازهای تدوین استراتژی

فرآیند اجرای برنامه ریزی استراتژیک و کارت امتیازی متوازن  ((BSC

 

  • شناسایی و تحلیل محیط وظیفه ای شرکت (Task or Industry Environment)، با استفاده از الگوی پنج نیروی رقابتی پورتر : 1-شناسایی و تحلیل رقبای موجود در صنعت، 2- شناسایی و تحلیل بالقوه و میران توان آنان برای ورود به بازار،3- شناسایی و تحلیل تهدید ناشی از محصولات جایگزین، 4- شناسایی و تحلیل توان و قدرت چانه زنی تأمین کنندگان، 5- شناسایی و تحلیل توان و قدرت چانه زنی خریداران.
  • جمع بندی مطالعات و بررسی های مربوط به محیط و عوامل بیرونی مؤثر بر کسب و کار شرکت به منظور شناسایی و تحلیل فرصت ها (Opportunities) و تهدیدها (Threats)

 

  • تهیه و تدوین ماتریس ارزیابی عوامل بیرونی (EFE) و ماتریس بررسی رقابت   (CPM)

1-7- برگزاری کارگاه آموزشی نیم روزه آشنایی با فرآیند شناخت و تحلیل عوامل محیط داخلی و ایجاد ماتریس

 SWOT برای اعضای گروه راهبری

1-8- بررسی و تحلیل محیط داخلی شرکت(Internal Environment Analysis) ، شامل:

  • مطالعه و بررسی عوامل داخلی(Internal) و ارزیابی عملکرد کنونی شرکت به منظور شناسایی و تحلیل نقاط قوت(Strengths) و نقاط ضعف، (Weaknesses) شامل:

 

 - بررسی نتایج خود ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM

 - بررسی شاخص های عملکردی شرکت

 - اخذ نظرات مدیران ارشد و میانی شرکت

  • تهیه و تدوین ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)

1-9- تعیین اهداف کلان و بلندمدت شرکت (اهداف سه تا پنج ساله( با مشارکت اعضای گروه راهبری

1-10- شناسایی، ارزیابی و انتخاب استراتژی های اصلی و محوری شرکت به منظور دستیابی به اهداف تعریف شده با مشارکت اعضای گروه راهبری، شامل:

  • تهیه و تدوین ماتریس SWOT و شناسایی استراتژیهای ممکن )بالقوه(
  • تصمیم گیری بر روی استراتژی ها و انتخاب آنها

 

 

 

 

 

 

فازهای تدوین استراتژی

فرآیند اجرای برنامه ریزی استراتژیک و کارت امتیازی متوازن  ((BSC

 

فازدوم: طراحینقشهاستراتژیوکارتامتیازیمتوازنسطحشرکت

(Corporate Level Scorecard)

در فاز دوم ، پس از صحه گذاری و توافق بر روی ارکان استراتژیک (مأموریت و چشم انداز ) و استراتژی های محوری و اصلی شرکت، نقشه استراتژی و کارت امتیازی سطح شرکت طراحی و جاری سازی شده و بر اساس اهداف استراتژیک و سنجه های حاصله، داشبورد مدیریتی لازم با استفاده از نرم افزار Crystal Xcelsius ایجاد خواهد شد.

فرآیند اجرای این فاز بقرار تصویر زیر است.

2-1-تعریف مقاصد استراتژیک(Strategic Destination) ، شامل:

  • مصاحبه با اعضای کمیته راهبری به منظور اخذ نظرات و دیدگاه های آنها
  • تعریف و تصویب مقاصد استراتژیک)اهداف بلند مدت ( شرکت در یک افق سه تا پنج ساله با توجه به چشم انداز شرکت

2-2- شناسایی و تعریف مضامین استراتژیک(Strategic Themes) با توجه به استراتژی های اصلی و محوری شرکت

2-3- تعریف اهداف استراتژیک(Objectives) و ترسیم نقشه استراتژی (Strategy Map) شرکت:

  • تعریف اهداف استراتژیک شرکت و تخصیص اهداف فوق به هر یک از چهار منظر (Perspective)کارت امتیازی متوازن  
  • تعیین و درک روابط علت و معلولی میان اهداف استراتژیک و تهیه و تدوین مدل اولیه نقشه استراتژی

(Straw Model Strategy Map)

  • برگزاری کارگاه یک روزه با مشارکت اعضای کمیته راهبری به منظور بررسی اهداف استراتژیک و نقشه استراتژی تدوین شده و توافق بر روی آن

2-4- تعریف سنجه ها(Measures) و تعیین اهداف کمی : (Targets)

  • تعریف سنجه های لازم (شاخص های کلیدی عملکرد (KPI به منظور پایش مناسب هر یک از اهداف استراتژیک شرکت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فازهای تدوین استراتژی

فرآیند اجرای برنامه ریزی استراتژیک و کارت امتیازی متوازن  ((BSC

 

  • تعیین اهداف کمی (مقاصد) برای هر یک از سنج هها و تعریف تناوب زمانی برای پایش آنها
  • تهیه و تدوین فرم مشخصات/ شناسنامه (Data Dictionary) برای سنجه ها
  • برگزاری کارگاه یک روزه با مشارکت اعضای کمیته راهبری به منظور بررسی سنجه ها و اهداف کمی و توافق بر روی آنها

2-5- شناسایی، ترسیم و اولویت بندی ابتکارات(Initiatives) و اقدامات اجرایی کلیدی مورد نیاز:

  • تهیه و تدوین فهرستی از ابتکارات و اقدامات اجرایی موجود در شرکت و تخصیص ابتکارات فوق به اهداف استراتژیک
  • حدف ابتکارات غیر استراتژیک و در صورت نیاز شناسایی و تعریف ابتکارات و اقدامات اجرایی جدید برای دستیابی به اهداف استراتژیک
  • اولویت بندی ابتکارات استراتژیک شناسایی شده
  • برگزاری کارگاه یک روزه با مشارکت اعضای کمیته راهبری به منظور بررسی ابتکارات استراتژیک تدوین شده و توافق بر روی آنها

2-6- طراحی و آماده سازی سیستم گزارش دهی BSC(داشبورد مدیریت):

  • نصب و راه اندازی نرم افزار مدیریت داشبورد Crystal Xcelsius Professional
  • آموزش نرم افزار Crystal Xcelsius Professional به اعضای گروه کاری اجرایی
  • طراحی داشبورد مدیریتی شرکت(سیستم گزارش دهی) با استفاده از نرم افزار فوق
  • تعریف نقش ها و مسئولیت های اجرایی سیستم گزارش دهی
  • گردآوری اطلاعات و تهیه و تدوین اولین گزارش BSC
  • برگزاری جلسه بازنگری BSC

2-7- بررسی بازخورد از اجرای سیستم ، بازنگری و بروزآوری نقشه استراتژی و کارت های امتیازی فازهای

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فازهای تدوین استراتژی

فرآیند اجرای برنامه ریزی استراتژیک و کارت امتیازی متوازن  ((BSC

 

فازسوم : طراحینقشهاستراتژیوکارتامتیازیمتوازنسطحواحدهایکسبوکار و (SBU)

واحدهایپشتیبانی

این فاز که پس از اتمام فاز دوم و حصول اطمینان از جاری سازی نقشه استراتژی و کارت امتیازی سطح شرکت آغاز خواهد شد، بر اساس بازخوردهای دریافتی از اجرای کارت امتیازی، بازنگری های ضروری بر نقشه استراتژی و کارت امتیازی سطح شرکت انجام پذیرفته و سپس نقشه استراتژی و کارت امتیازی اختصاصی برای هریک از واحدهای کسب و کار و واحدهای پشتیبانی)واحدهای بازاریابی و فروش، امورمالی، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و( ... طراحی و جاری سازی خواهد شد . نکته کلیدی و مهم در این فاز، ایجاد همسویی ویکپارچگی استراتژیک بین نقشه استراتژی سطح شرکت با نقشه استراتژی واحدهای کسب و کار از یک سو و نقشه استراتژی واحدهای کسب و کار با نقشه استراتژی واحدهای پشتیبانی از سوی دیگر است.

3-1- برگزاری کارگاه آموزشی دو روزه همسویی استراتژیک (Alignment)  با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن برای مدیران و کارشناسان واحدهای کسب و کار و واحدهای پشتیبانی

3-2-تعریف اهداف استراتژیک (Objectives) و ترسیم نقشه استراتژی(Strategy Map)   واحدهای کسب و کار و واحدهای پشتیبانی:

  • تعریف اهداف استراتژیک هریک از واحدهای کسب و کار و واحدهای پشتیبانی و تخصیص اهداف فوق به هر یک از چهار منظر(Perspective) کارت امتیازی متوازن
  • تعیین و درک روابط علت و معلولی میان اهداف استراتژیک و تهیه و تدوین مدل اولیه نقشه استراتژی 

(Straw Model Strategy Map) هر یک از واحدهای کسب و کار  و واحدهای پشتیبانی

  • برگزاری کارگاه یک روزه با مشارکت اعضای کمیته راهبری به منظور بررسی اهداف استراتژیک و نقشه های استراتژی تدوین شده و توافق بر روی آن

3-3-تعریف سنجه ها(Measures) وتعیین اهداف کمی( (Targetsواحدهای کسب و کار و واحدهای پشتیبانی:

 

 

 

 

 

 

 

 

فازهای تدوین استراتژی

فرآیند اجرای برنامه ریزی استراتژیک و کارت امتیازی متوازن  ((BSC

 

 

  • تعریف سنجه های لازم(شاخص های کلید عملکرد( KPI به منظور پایش مناسب هر یک ازاهداف استراتژیک در سطح واحدهای کسب و کار و واحدهای پشتیبانی
  • تعیین اهداف کمی(مقاصد) برای هر یک از سنجه ها و تعریف تناوب زمانی برای پایش آنها
  • تهیه و تدوین فرم مشخصات/ شناسنامه (Data Dictionary) برای سنجه ها
  • برگزاری کارگاه یک روزه با مشارکت اعضای کمیته راهبری به منظور بررسی سنجه ها و اهداف کمی

 و توافق بر روی آنها

3-4- شناسایی، ترسیم و اولویت بندی ابتکارات(Initiatives) و اقدامات اجرایی کلیدی مورد نیاز:

  • تهیه و تدوین فهرستی از ابتکارات و اقدامات اجرایی موجود در شرکت و تخصیص ابتکارات فوق به اهداف استراتژیک
  • حدف ابتکارات غیر استراتژیک و در صورت نیاز شناسایی و تعریف ابتکارات و اقدامات اجرایی جدید برای دستیابی به اهداف استراتژیک
  • اولویت بندی ابتکارات استراتژیک شناسایی شده
  • برگزاری کارگاه یک روزه با مشارکت اعضای کمیته راهبری به منظور بررسی ابتکارات استراتژیک تدوین شده و توافق بر روی آنها

3-5- طراحی و آماده سازی سیستم گزارش دهی BSC(داشبورد مدیریت) هر یک از واحدهای کسب وکار و واحدهای پشتیبانی:

  • نصب و راه اندازی نرم افزار مدیریت داشبورد Crystal Xcelsius Professional
  • آموزش نرم افزار Crystal Xcelsius Professional به اعضای گروه کاری اجرایی
  • طراحی داشبورد مدیریتی شرکت (سیستم گزارش دهی) با استفاده از نرم افزار فوق
  • تعریف نقش ها و مسئولیت های اجرایی سیستم گزارش دهی
  • گردآوری اطلاعات و تهیه و تدوین اولین گزارش BSC
  • برگزاری جلسه بازنگری BSC

3-6- بررسی بازخورد از اجرای سیستم ، بازنگری و بروزآوری نقشه استراتژی و کار ت های امتیازی فازسوم

 

 

 

 

 

 

کمیته اصلی

( Core Committee , Project Committee )

 

این کمیته مسئول اصلی انجام پروژه تدوین و جاری سازی استراتژی ها می باشد. جمع آوری داده های لازم و تحلیل آنها از جمله وظایف عمده این کمیته است. مهمترین عامل برای موفقیت پروژه، عملکرد کارآمد این کمیته می باشد. رهبر این مجموعه وظیفه اصلی هدایت اعضاء را بر عه ده دارد . به گونه ای که در فرآیند های جمع آوری داده های مورد نیاز برای شناخت عوامل محیطی(بازار و رقبا، محیط کلان، محیط داخلی و ... ) ترسیم نقشه اولیه استراتژی و حصول اطمینان از رسیدن به مقاصد استراتژیک، راهبری جلسات با اعضای تیم رهبری و تنظیم گزارش نهایی نقش اول را ایفا می کند. از دیگر اعضای تیم علاوه بر اجرای مراحل فرایند در نقش های اجرایی همچون، هماهنگ کننده فرایند برنامه ریزی استراتژیک با واحدهای سازمانی مختلف، مسئول سنجه، مسئول اهداف استراتژیک و مسئول جاری سازی نیز استفاده خواهد شد تا هم فرایند اجرا تسهیل شود و هم دانش مربوطه در سازمان گسترش یابد.

 

اعضای کمیته اصلی:

این کمیته وظیفه تصمیم سازی از طریق توفان فکری را بر عهده دارد.

1- معاون طرح و برنامه

2-نمایندگان)معاونت مهندسی) –( معاونت کیفیت (معاونت تولید  –( (معاونت طرح و برنامه  – ((معاونت مالی)-  )معاونت صادرات) – (مدیریت فناوری اطلاعات) –)مدیریت توسعه منابع انسانی) - (معاونت بازاریابی و فروش(

3-رئیس کل مطالعات استراتژیک

4-کارشناسان مرکز مطالعات استراتژیک

 

 

 

 

 

( Leadership Committee ) کمیته رهبری

 

این کمیته صاحب اصلی فرایند مدیریت استراتژیک بوده و مسئولیت هدایت و رهبری کلیه فعالیتهای مرتبط با این فرایند را برعهده دارد .از اهم وظایف این کمیته تدوین ماموریت و چشم انداز شرکت می باشد. تدوین استراتژی شرکت نیز بر عهده این کمیته بوده که نقشه استراتژی و به تبع آن کارت امتیازی متوازن بر اساس آن طراحی می شود. همچنین تصمیم گیری نهایی در خصوص تعیین مضامین استراتژیک،اهداف استراتژیک، سنجه ها، اهداف کمی و پروژه های بهبود و تصویب نهایی آنها، همگی بر عهده این کمیته می باشد و کمیته اصلی پروژه موارد فوق را بصورت پیشنهادی در اختیار تیم رهبری قرار می دهد.

 

معرفی اعضای کمیته راهبری:

 

1- مدیر عامل

2- یک عضو از هیئت مدیره

3-کلیه معاونین مدیر عامل

4- مدیر توسعه منابع انسانی

5- مدیر فناوری اطلاعات

6- رئیس کل مطالعات استراتژیک

 

 

 

 

استراتژی:

 به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و... بیان می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند.

 

توصیه ها:

 

  • پیش از برنامه ریزی استراتژیک باید به تفکر استراتژیک پرداخت.
  • اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان مشخص شوند.
  • اولویت بندی برنامه های استراتژیک مشخش شود.
  • ذینفعان برنامه های استراتژیک مشخص شود.

 

مدیریت:

مواردی چون مدیریت تغییر، مقاومت و رهبری مفروضات هر کدام در این بخش مورد بررسی قرار می گیرند.

 

توصیه ها:

  • نظارت و کنترل در تمام مراحل پیاده سازی مدیریت دانش باید مد نظر قرار گیرد.
  • نیروی انسانی لازم باید از داخل سازمان تامین شود.
  • مشارکت بین پرسنل در جهت پیاده سازی مدیریت دانش پیشنهاد می گردد.
  • برای استقرار مدیریت دانش بهتر است کیفیت فدای اجرا گردد.
  • مقاومتهای موجود در سازمان باید مورد بررسی قرار گیرد.

 

ابزارها:

برای پیاده سازی مدیریت دانش باید ابزاری انتخاب شود که معیارهای زیر را داشته باشد :

1-    سرعت در نصب و راه اندازی

2-    TCO=TOTAL COST OWNERSHIP  متناسب

3-    نیاز به حداقل مهارت برای بکار گیری

 

توصیه ها:

 

  • استفاده از ابزارهای که محبوب و حرفه ای و در عین حال قابل استفاده تمام پرسنل باشد پیشنهاد می گردد.
  • از ابزارهای شرکتهای تازه کار استفاده نشود.
  • بانک نرم افزاری باید در جهت سرویس دهی مناسب طراحی شود.
  • در راستای اشتراک گذاری دانش امکان اتصال عموم فراهم شود.
  • زیر ساخت لازم در جهت On Line بودن افراد در طی 24 ساعت شبانه روز فراهم گردد.

 

بهره وری:

بهره‌وری که یکی از مفاهیم اقتصاد است اینگونه تعریف می‌شود: `مقدار کالا و یا خدمات تولید شده در مقایسه با هر واحد از انرِژی و یا کار هزینه شده`. به دیگر سخن بهره‌وری عبارتست از بدست آوردن حداکثر سود ممکن با بهره گیری و استفاده بهینه از نیروی کار، توان، استعداد ومهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات، زمان، مکان و…به منظور ارتقاء رفاه جامعه.
بهره وری سطوح مختلفی دارد و همه افراد در همه سطوح نقش دارند یعنی اینکه افراد می‌توانند با تفکر، ابداعات و نوآوری‌های خود عملا` در چند سطح گوناگون موثر واقع گردند.

 سطوح مختلف بهره وری عبارت‌اند از:  سطح فرد،سطح گروه کاری، سطح سازمانی، سطح رشته‌های تجاری، خدماتی، صنعتی و یا کشاورزی، سطح بخش‌های اقتصادی،- سطح ملی و کشوری، سطح جهانی در سطوح فردی به دنبال تدابیری برای افزایش بهره وری فردی هستیم. و در سطح گروه نیز به دنبال افزایش بهره وری گروه کاری هستیم. بدیهی است که  در اینجاموضوع بهره وری بیشتر در سطوح سازمانی مورد نظرمطرح می‌شود بیشترین ضوابط و شرایط مربوط به بهره وری را می‌توان در آنها مشاهده کرد. چه بسا برخی مشاغل و حتی برخی دستگاهها به دلیل انجام فعالیت‌های موازی و تکراری بودن وظایف سازمانی در یکدیگر ادغام شده و برخی از آنها حذف شده‌اند

برای بهبود بهره وری موانعی به شرح ذیل وجود دارد:

  • نداشتن اعتقاد و باور به نتایج و فواید بهبود بهره وری.
  • ترس از برخی نمودهای ظاهری بهره وری از جمله ترس از بیکاری.
  • نا آگاهی عمومی نسبت به مفاهیم و جایگاه بهره وری، میزان اهمیت آن و نقش و وظایف افراد در این راستا.
  • بی توجهی به فکرهای خلاق و مبتکر.
  • مقاومت افراد در مقابل تغییرات و عدم تمایل به ترک برخی عادات.
  • غرق شدن در روش‌ها و تکنیکها و تغییر باورهای فکری.
  • بلند پروازی و بی توجهی به مسائل به ظاهر کوچک و راه حلهای خرد.
  • مشخص ننمودن متولی کار.
  • ناهماهنگی ونبود هدایت و نظارت مناسب.
  • ضعف تعهد اجرایی.
  • عجله در حصول نتیجه.
  • دخالتهای بی جای برخی کارشناسان در سایر حوزه‌های کاری و اظهار نظرهای غیر کارشناسانه.
  • عدم وجود کارشناسان خبره و یا عدم انگیزش آنها در ارزیابی سیستم و تجزیه و تحلیل و اندازه گیری بهره وری.
  • برخورد مقطعی با موضوع بهره وری و ناپیوستگی روند بهره وری.


فواید عمومی بهره وری عبارت‌اند از:

صرفه جویی در هزینه‌ها، افزایش کیفیت (مرغوبیت و مطلوبیت) کالاها و خدمات، ثبات قیمتها و یا حتی کاهش آن، افزایش سطح رفاه عمومی، افزایش درآمد و سود، رضایت عمومی افراد، رونق اقتصادی، افزایش تولید و ارائه خدمات، ثبات

 

عوامل موثر برای افزایش سطح بهره وری را می‌توان چنین برشمرد:

 بهبود کیفی عامل کار، با توجه به اینکه نیروی انسانی مهم‌ترین عامل در بهبودی بهره وری می‌‌باشد لذا می‌توانند با بکارگیری نکات ذیل موجبات ارتقای بهره وری را فراهم نمایند.

الف: نگرشهای مثبت کاری، به‌عنوان مثال غرور داشتن در کار و متمایل به پیشرفت مستمر.

ب: کسب مهارتهای جدید و ارتقای تخصص با کمک آموزش.

ج: کمک به همکاران در مواقع لزوم و اجرای کارها به صورت گروهی و دسته جمعی.

د: مشارکت در برنامه‌های بهبود بهره وری همچون کمیته‌های بهره وری، طرح پیشنهادها، نظام جامع کیفیت مدیریت و گروههای کنترل کیفی.

ه: انجام درست کارها از بدو امر.

و: حفظ سلامت جسمانی و تغذیه مناسب افراد.

ز: انگیزش مناسب کارکنان از طریق اعطای پاداشهای مادی، تفویض اختیار.

 ایجاد محیط دوستانه و روابط غیررسمی بین کارکنان.

ح: بالا رفتن سطح آموزش مستمر و مداوم نیروی کار.

ط:انجام پژوهش و تحقیقات متناسب با کار.

ی: سپردن کار به کاردان و گماردن افراد در مشاغل متناسب.

ک: ایجاد شرایط خوب کاری و تفریحات سالم برای کارکنان.

ل: بهبود روشهای انجام کار.

م: استفاده از سیستم مکانیزه و روش خودکار.

ن: حذف مراحل زاید.

 

توصیه ها:

  • استفاده از تکنولوژی های جدید در اندازه گیری بهره وری.
  • استفاده از معیارهای مناسب و استاندارد جهت اندازه گیری بهره وری.
  • در اندازه گیری بهره وری توصیه می گردد در یک تیم مشترک تعاریف به شکل قطعی تصویب شود.
  • تیم های مورد نظر باید از افراد داخل و خارج سازمان تشکیل شوند.

 

اخلاق:

مهم ترین متغیر در موفقیت سازمان، اخلاق حرفه ای است، سازمان در میل به موفقیت خود و برای پاسخگو بودن، راه های فراوانی دارد و همچنین با بیراهه، چاله و چاه های زیادی نیز مواجه است. مدیریت، چیزی جز شناخت راه ها و چاه های موفقیت سازمان و برنامه ریزی جهت ایجاد راه ها و فرصت ها ، افزایش عوامل تسهیل کننده و بر طرف کردن چاه ها و مهار، کاهش و یا رفع موانع نیست.

برخی از عوامل اصلی و موثر در موفقیت سازمان، عبارتند از:

منابع انسانی درست و کارآمد، دانش فنی و توان فناوری، منابع مالی و اعتباری، انگیزش درونی نیروی انسانی، رضایت مشتری، سهم و جایگاه مطلوب در بازار، مشارکت سازمانی، مزیت رقابتی و توان فناوری. نقش این عوامل در موفقیت سازمان، همیشه یکسان نیست؛ بلکه وزن و اهمیت هر یک از آنها با هویت و وضعیت سازمان ( آرمان، اهداف، حرفه، صنعت، محیط و...) همبستگی دارد. این عوامل به طور کلی نقش تسهیل کننده دارند. افزایش مزیت رقابتی یک سازمان، به عنوان مثال، توان رقابت آن را افزایش می دهد و آن نیز موفقیت سازمان را تسهیل می کند.

موانع موفقیت نیز متعدد است. تنش های درون سازمانی، ضایعات، انرژی نفی و تهدیدهای محیط، از مهم ترین آنهاست. هر چه سازمان گرفتار تنش های درونی باشد و رفتارهای ارتباطی در سازمان، تنش آفرین گردد، به همان نسبت سازمان از نیل به موفقیت باز خواهد ماند.

به عنوان مثال، پدیده زشت (زیر آب زنی) چه میزان از انرژی، فرصت، شادابی و توان نیروی انسانی و زمان افراد را هدر می دهد و این اتلاف که از آن به انرژی منفی تعبیر می کنیم تا چه اندازه مانع موفقیت سازمان هاست؟

با توجه به نکات فوق؛ حاکمیت اخلاق حرفه ای در سازمان، قادر است به میزان بسیار چشم گیری سازمان را در جهت کاهش تنش ها و موفقیت در تحقق اثر بخش هدف یاری نماید و سازمان را پاسخگو سازد. امروزه داشتن اخلاق حرفه ای، به عنوان یک مزیت رقابتی در سازمان مطرح می باشد. فرد آر. دیوید می گوید: در سازمان، اصول اخلاقی خوب از پیش شرط های مدیریت استراتژیک خوب است؛ اصول اخلاقی خوب، یعنی سازمان خوب.اخلاق حرفه ای، تاثیر چشم گیری بر روی فعالیت ها و نتابج سازمان دارد. اخلاق حرفه ای، بهره وری را افزایش می دهد، ارتباطات را بهبود می بخشد و درجه ریسک را کاهش می دهد؛ زیرا هنگامی که اخلاق حرفه ای در سازمان حاکم است، جریان اطلاعات به راحتی تسهیل می گردد و مدیر قبل از ایجاد حادثه، از آن مطلع می گردد.

روش فرایند کاربردی نمودن اخلاق در رفتار افراد و گروه ها روش به کارگیری اخلاق در موفقیت سازمانی، داری مراحل زیر می باشد:

1-     موفقیت از اخلاق حرفه ای سرچشمه می گیرد.

2-      اخلاق حرفه ای از اعتماد آفرینی ایجاد می شود.

3-     اعتماد آفرینی از پیش بینی رفتار ایجاد می شود.

4-     پیش بینی رفتار از مستمر بودن و قانون مند بودن رفتار سرچشمه می گیرد.

5-     مستمر بودن و قانون مندی از مسئولیت ناشی می شود.

6-     مسئولیت از قانون و باورهای فرد شکل می گیرد.

 

توصیه ها:

 

  • ایجاد اعتماد لازم بین محیط و سازمان باید صورت پذیرد.
  • پیش بینی پذیر بودن رفتارهای سازمان شرط کافی برای اعتماد آفرینی است.
  • مسئولیت پذیری تمام افراد سازمان در راستای پیاده سازی مدیریت دانش باید مد نظر قرار گیرد.
  • مستمر و قانون مند بودن رفتار سازمان.

 

 

 

 

 

 

 

 

برخی از نتایج نظر سنجی در خصوص این توصیه ها به شرح زیر می باشد:

 

 

 

 

شرح توصیه

کاملا موافق

موافق

بی نظر

مخالف

کاملا مخالف

استراتژیک

پیش از برنامه ریزی استراتژیک باید به تفکر استراتژیک پرداخت

 

 

 

 

 

اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان مشخص شوند

 

 

 

 

 

اولویت بندی برنامه های استراتژیک مشخش شود

 

 

 

 

 

ذینفعان برنامه های استراتژیک مشخص شود

 

 

 

 

 

مدیریت

نظارت و کنترل در تمام مراحل پیاده سازی مدیریت دانش باید مد نظر قرار گیرد

 

 

 

 

 

نیروی انسانی لازم باید از داخل سازمان تامین شود

 

 

 

 

 

مشارکت بین پرسنل در جهت پیاده سازی مدیریت دانش پیشنهاد می گردد.

 

 

 

 

 

مقاومتهای موجود در سازمان باید مورد بررسی قرار گیرد.

 

 

 

 

 

برای استقرار مدیریت دانش بهتر است کیفیت فدای اجرا گردد

 

 

 

 

 

ابزار

استفاده از ابزارهای که محبوب و حرفه ای و در عین حال قابل استفاده تمام پرسنل باشد پیشنهاد می گردد.

 

 

 

 

 

از ابزارهای شرکتهای تازه کار استفاده نشود

 

 

 

 

 

بانک نرم افزاری باید در جهت سرویس دهی مناسب طراحی شود

 

 

 

 

 

در راستای اشتراک گذاری دانش امکان اتصال عموم فراهم شود

 

 

 

 

 

زیر ساخت لازم در جهت On Line بودن افراد در طی 24 ساعت شبانه روز فراهم گردد.

 

 

 

 

 

بهره وری

استفاده از تکنولوژی های جدید در اندازه گیری بهره وری

 

 

 

 

 

استفاده از معیارهای مناسب و استاندارد جهت اندازه گیری بهره وری

 

 

 

 

 

در اندازه گیری بهره وری توصیه می گردد در یک تیم مشترک تعاریف به شکل قطعی تصویب شود.

 

 

 

 

 

تیم های مورد نظر باید از افراد داخل و خارج سازمان تشکیل شوند

 

 

 

 

 

اخلاق

ایجاد اعتماد لازم بین محیط و سازمان باید صورت پذیرد

 

 

 

 

 

پیش بینی پذیر بودن رفتارهای سازمان شرط کافی برای اعتماد آفرینی است

 

 

 

 

 

مسئولیت پذیری تمام افراد سازمان در راستای پیاده سازی مدیریت دانش باید مد نظر قرار گیرد

 

 

 

 

 

مستمر و قانون مند بودن رفتار سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شرح توصیه

کاملا موافق

موافق

بی نظر

مخالف

کاملا مخالف

استراتژیک

پیش از برنامه ریزی استراتژیک باید به تفکر استراتژیک پرداخت

 

 

 

 

 

اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان مشخص شوند

 

 

 

 

 

اولویت بندی برنامه های استراتژیک مشخش شود

 

 

 

 

 

ذینفعان برنامه های استراتژیک مشخص شود

 

 

 

 

 

مدیریت

نظارت و کنترل در تمام مراحل پیاده سازی مدیریت دانش باید مد نظر قرار گیرد

 

 

 

 

 

نیروی انسانی لازم باید از داخل سازمان تامین شود

 

 

 

 

 

مشارکت بین پرسنل در جهت پیاده سازی مدیریت دانش پیشنهاد می گردد.

 

 

 

 

 

مقاومتهای موجود در سازمان باید مورد بررسی قرار گیرد.

 

 

 

 

 

برای استقرار مدیریت دانش بهتر است کیفیت فدای اجرا گردد

 

 

 

 

 

ابزار

استفاده از ابزارهای که محبوب و حرفه ای و در عین حال قابل استفاده تمام پرسنل باشد پیشنهاد می گردد.

 

 

 

 

 

از ابزارهای شرکتهای تازه کار استفاده نشود

 

 

 

 

 

بانک نرم افزاری باید در جهت سرویس دهی مناسب طراحی شود

 

 

 

 

 

در راستای اشتراک گذاری دانش امکان اتصال عموم فراهم شود

 

 

 

 

 

زیر ساخت لازم در جهت On Line بودن افراد در طی 24 ساعت شبانه روز فراهم گردد.

 

 

 

 

 

بهره وری

استفاده از تکنولوژی های جدید در اندازه گیری بهره وری

 

 

 

 

 

استفاده از معیارهای مناسب و استاندارد جهت اندازه گیری بهره وری

 

 

 

 

 

در اندازه گیری بهره وری توصیه می گردد در یک تیم مشترک تعاریف به شکل قطعی تصویب شود.

 

 

 

 

 

تیم های مورد نظر باید از افراد داخل و خارج سازمان تشکیل شوند

 

 

 

 

 

اخلاق

ایجاد اعتماد لازم بین محیط و سازمان باید صورت پذیرد

 

 

 

 

 

پیش بینی پذیر بودن رفتارهای سازمان شرط کافی برای اعتماد آفرینی است

 

 

 

 

 

مسئولیت پذیری تمام افراد سازمان در راستای پیاده سازی مدیریت دانش باید مد نظر قرار گیرد

 

 

 

 

 

مستمر و قانون مند بودن رفتار سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شرح توصیه

کاملا موافق

موافق

بی نظر

مخالف

کاملا مخالف

استراتژیک

پیش از برنامه ریزی استراتژیک باید به تفکر استراتژیک پرداخت

 

 

 

 

 

اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان مشخص شوند

 

 

 

 

 

اولویت بندی برنامه های استراتژیک مشخش شود

 

 

 

 

 

ذینفعان برنامه های استراتژیک مشخص شود

 

 

 

 

 

مدیریت

نظارت و کنترل در تمام مراحل پیاده سازی مدیریت دانش باید مد نظر قرار گیرد

 

 

 

 

 

نیروی انسانی لازم باید از داخل سازمان تامین شود

 

 

 

 

 

مشارکت بین پرسنل در جهت پیاده سازی مدیریت دانش پیشنهاد می گردد.

 

 

 

 

 

مقاومتهای موجود در سازمان باید مورد بررسی قرار گیرد.

 

 

 

 

 

برای استقرار مدیریت دانش بهتر است کیفیت فدای اجرا گردد

 

 

 

 

 

ابزار

استفاده از ابزارهای که محبوب و حرفه ای و در عین حال قابل استفاده تمام پرسنل باشد پیشنهاد می گردد.

 

 

 

 

 

از ابزارهای شرکتهای تازه کار استفاده نشود

 

 

 

 

 

بانک نرم افزاری باید در جهت سرویس دهی مناسب طراحی شود

 

 

 

 

 

در راستای اشتراک گذاری دانش امکان اتصال عموم فراهم شود

 

 

 

 

 

زیر ساخت لازم در جهت On Line بودن افراد در طی 24 ساعت شبانه روز فراهم گردد.

 

 

 

 

 

بهره وری

استفاده از تکنولوژی های جدید در اندازه گیری بهره وری

 

 

 

 

 

استفاده از معیارهای مناسب و استاندارد جهت اندازه گیری بهره وری

 

 

 

 

 

در اندازه گیری بهره وری توصیه می گردد در یک تیم مشترک تعاریف به شکل قطعی تصویب شود.

 

 

 

 

 

تیم های مورد نظر باید از افراد داخل و خارج سازمان تشکیل شوند

 

 

 

 

 

اخلاق

ایجاد اعتماد لازم بین محیط و سازمان باید صورت پذیرد

 

 

 

 

 

پیش بینی پذیر بودن رفتارهای سازمان شرط کافی برای اعتماد آفرینی است

 

 

 

 

 

مسئولیت پذیری تمام افراد سازمان در راستای پیاده سازی مدیریت دانش باید مد نظر قرار گیرد

 

 

 

 

 

مستمر و قانون مند بودن رفتار سازمان