پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت های ، دایملر کرایسلر و ایران خودرو
ساعت ٤:٥٥ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٢۱ خرداد ،۱۳٩٢  کلمات کلیدی:

مقدمه

مدیریت دانش با ایجاد و توسعه داراییهای دانش یک سازمان با نگرش فرا رفتن از اهداف سازمان مرتبط است و مستلزم تمام فعالیتهایی است که با شناسایی، تشریک و ایجاد دانش مرتبط هستند. اینکار نیازمند سیستم هایی جهت ایجاد و نگهداری منابع دانش، پرورش و تسهیل دانش و یادگیری سازمانی است. در این امرسازمانهایی موفق هستند که دانش را به عنوان یک دارایی می نگرند و ارزشها و هنجارهای سازمانی که موجب حمایت از ایجاد و تشریک دانش میشود را توسعه میدهند.

فرایند توسعه و پیاده سازی مدیریت دانش یک فرآیند پویا و جامع است. نکته ای که در اینجا باید به آن اشاره کرد آن است که با توجه به اینکه شرایط شرکت های گوناگون تا حدودی با یکدیگر متفاوتند و هریک از آنها از پیاده سازی مدیریت دانش مقاصد ویژه ای را دنبال می کنند.بنابراین، نمی توان یک روش یکتا را برای همه آنها تجویز کرد. بنابراین، فرآیند توسعه مدیریت دانش باید بر پایه شناخت و تحلیل درست از شرایط محیطی انجام گیرد. به عبارت دیگر، فرآیند پیاده سازی مدیریت دانش دارای ماهیتی استراتژیک است.

به همین دلیل، در شروع پیاده سازی مدیریت دانش ضمن توجه به هریک از مراحل استقرار و چالشهای آن، پاسخ به برخی از پرسشها ضروری است، که در ذیل به برخی از آنها اشاره شده است:

-         چرا مدیریت دانش برای ما مهم است و به دنبال آن هستیم؟

-         آیا ما چشم انداز روشن و اولویتهای مشخصی برای پیاده سازی مدل مدیریت دانش داریم؟

-         ما برای چه نوعی از مدل های مدیریت دانش آمادگی داریم؟

-         آیا اراده و تعهد لازم برای هدایت تلاشهای مربوط به مدیریت دانش وجود دارد؟

-         مدیریت دانش از چه راههایی و چگونه می تواند مشارکت کارکنان را در امور شرکت بیشتر و بیشتر کند؟

چرا سازمان ها به مدیریت دانش و دانش علاقمند شده اند؟ تحقیقات انجام شده در سازمان های موفق نشان داده است که بهره وری، سودآوری، واکنش سریع به نیاز مشتری، کاهش هزینه و بالاخره کیفیت مطلوب از آن شرکت هایی نیست که سرمایه، ماشین الات و نیروی انسانی بیشتری دارند. آنگونه که پیتر دراکر می گوید، سازمان های موفق آنهایی هستند که نیروی انسانی دانشگر بیشتری در اختیار دارند و از نیروی انسانی برای غلبه برمحیط پر رقابت و تغییرپذیر کسب و کار استفاده می کنند.

 سازمان های موفق آنهایی هستند که دانش پرسنل خود را به توانایی سازمانی تبدیل می کنند. شرکت ها و سازمان ها علی رغم سرمایه گذاری های زیادی که برای بهره برداری از دانش خلق شده در سازمان های خود می نمایند، توفیق چندانی برای آنها حاصل نمی شود و سرمایه گذاری های سر سام آور سخت افزاری و نرم افزاری که برای استقرار مدیریت دانش انجام شده است، نتیجه مورد انتظار را به بار نیاورده است. سازمان ها هنوز با این سوال اساسی مواجه هستند که "با طی کردن چه مسیر و فرآیندی قادر خواهند بود از دانش خلق شده در خود برای برآوردن نیازها و اهداف جدیدشان بهره برداری کنند؟ و به عبارتی مسیر بلوغ سازمان در بهره برداری از دانش خود چیست و سازمان روی چه فرآیندهایی سرمایه گذاری کند تا پیاده سازی مدیریت دانش در جهت اهداف و نیازهایش باشد؟".

در این پروژه به معرفی 3 شرکت فعال در زمینه ی مدیریت دانش با عنوان شرکت خودرو سازی دایملر کرایسلر، شرکت IBM و شرکت خودرو سازی ایرانی ایران خودرو پرداخته شده است تا ضمن معرفی آنها به پیاده سازی مدیریت دانش در این شرکت ها و نتایج موفقیت یا شکست آنها پرداخته شود.


بسم الله الرحمن الرحیم

 

 

پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت های

 ، دایملر کرایسلر و ایران خودروIBM

 

 

 

زمستان 91

فهرست مطالب

مقدمه ....................................................................................................................................................................................4

معرفی شرکت دایملر-کرایسلر..........................................................................................................................................5

نیاز به مدیریت دانش..........................................................................................................................................................9

هدف از پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت دایملر-کرایسلر.................................................................................9

روش های مدیریت دانش در شرکت دایملر-کرایسلر.................................................................................................10

هدف اصلی از ایجاد انجمن گروه تبادل دانش.............................................................................................................11

ابزار پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت دایملر- کرایسلر.....................................................................................11

عناصر و ابعاد اصلی مدیریت دانش در شرکت دایملر-کرایسلر................................................................................14

نتایج پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت دایملر- کرایسلر..................................................................................15

نکاتی مهم از تجربه ی مدیریت دانش در شرکت دایملر-کرایسلر..........................................................................16

معرفی شرکت IBM ........................................................................................................................................................18

مقدمه....................................................................................................................................................................................18

اهداف و انگیزه های IBM از ورود به حوزه مدیریت دانش......................................................................................18

واحد ها و افرادی درگیر در پروژه ی مدیریت دانش IBM......................................................................................19

اقدامات انجام شده مدیریت دانش در IBM................................................................................................................21

نتایج حاصل از اجرای مدیریت دانش در IBM...........................................................................................................24    

نتیجه گیری.........................................................................................................................................................................24

معرفی شرکت ایران خودرو..............................................................................................................................................26

فرآیند یادگیری...................................................................................................................................................................26

فرآیند یادگیری و توسعه منابع سازمانی در ایران خودرو..........................................................................................26

ادوار توسعه مدیریت دانش و ارتباط آن با حلقه های یادگیری در شرکت ایران خودرو....................................28

برخی از تجربیات شرکت ایران خودرو در هریک از دوره های توسعه مدیریت دانش......................................30

درس هایی که می توان از تجربیات موفق و یا ناموفق این شرکت بدست آورد................................................32

نتیجه گیری......................................................................................................................................................................32

تحلیل نتایج پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت ها...........................................................................................34

با توجه به نتایج پیشنهادهای اصلی زیر ارایه می شود...........................................................................................38

منابع..................................................................................................................................................................................39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   معرفی شرکت دایملر-کرایسلر

شرکت خودروسازی کرایسلر در سال 1925 میلادی از سوی والتر کرایسلر و پس از تغییر ساختار شرکت خودروسازی ماکسول موتور تاسیس شد. این شرکت در فاصله سال‌های 1998 تا 2007 میلادی در مالکیت شرکت دایملر آلمان بود.

v    وضعیت کرایسلر قبل از ادغام

کرایسلر در طول دهه های گذشته دارای تاریخ پرفراز و نشیب بود. در نوامبر 1978 شخصی به نام لی لا کوکا در شرایط نامساعد مسئولیت این کمپانــــی را به عهده گرفت و به دلیل وخامت وضعیت بلافاصله برای اخذ وام 1/5 میلیارد دلاری عازم واشنگتن گردید. او با تلاش خود تا سال 1983 کرایسلر را به رتبه سوم در صنعت خودروسازی امریکا تبدیل و ضمن سوددهی کلیه بدهی ها را 7 سال قبل از سررسید پرداخت کرد.وضعیت کرایسلر در سال 1988 به لحاظ خرید واحد جیپ (JEEP) از امریکن موتورز مجدداً به وخامت گرائید زیرامشتریان جیپ برخلاف مشتریان خودروهای کرایسلر از بضاعت مالی مناسب برخوردار نبودند به همیــن سبب 26 میلیارد دلاری کمپانـی، توجـه خود را عمدتاً به خودروهای پر سود دیگر معطوف سازد.

لاکوکا با کارنامه درخشان بازنشسته شد و به جای او روبرت ایتون رئیس بخش اروپایی جنرال موتورز منصوب گردید. کرایسلر در طول 25 سال گذشته با پیشگامی در صنعت خودرو و ارائه طرحهای ابتکاری همواره از موفقیت نسبی برخوردار بود .

v    ادغام کرایسلر با دایملر

مهم‌ترین تحول در صنعت خودروسازی کرایسلر را می‌توان ادغام این شرکت با دایملر آلمان دانست. این ادغام در سال 1998 میلادی انجام شد. غول خودروسازی دایملر بنزآلمان برای دسترسی به بازار وسیع ایالات متحده و توسعه دایره امپراتوری خود در نوامبر 1998 کمپانی خودروسازی کرایسلر امریکا را به مبلغ 48 میلیارد دلار خریداری کرد و به این ترتیب واحد معظم دایملر- کرایسلر را به وجود آورد.
یورگان شریمپ مدیر دایملر هدف از انجام این شراکت را ایجاد خودروسازی رتبه اول در کلاس جهانی اعلام کرد و همراه با روبرت ایتون (R-EATON) رئیس وقت کرایسلر مشترکاً اداره دایملر - کرایسلر را عهده دار شد.

در آغاز گفته می‌شد که سهم آن دو شرکت در سهام کرایسلر مساوی است، ولی بتدریج مشخص شد که سهم کرایسلر در این مشارکت بسیار کم و سهم دایملر بسیار زیاد است. در جریان این مشارکت خودروهایی نیز به بازار عرضه شد که از جمله مهم‌ترین آنها می‌توان به خودروی مدل کرایسلر300 اشاره کرد. این خودرو با فناوری شرکت دایملر یا شرکت مرسدس‌بنز ساخته شد و به دلیل قابلیت‌های متفاوت آن در مقایسه با دیگر تولیدات کرایسلر رکورد فروش این شرکت را شکست.

 اولین مدل کرایسلر با نام Plymouth در سال 1928 میلادی به بازار عرضه شد. این خودرو ارزان قیمت که 4 سیلندر داشت در زمره محبوب‌ترین خودروهای آن زمان دنیا بود. خودروهای اولیه این شرکت با عنوان خودروهای کلاس C به بازار عرضه شده بودند، ولی بعد از محبوب شدن این تولیدات در میان مصرف‌کنندگان جهان بتدریج نام برندها به عنوان شناسنامه این شرکت عنوان می‌شد. این شرکت در ابتدای کار خود سه کلاس خودرو به بازار عرضه کرد که در کلاس اول خودروهای ارزان قیمت قرار داشتند و در کلاس‌های بعدی خودروی با قیمت متوسط و سپس خودروهای گران قیمت بودند. کرایسلر موفق شد در سال‌های اولیه دهه 1960 میلادی وارد بازار اروپا شود. این شرکت تولیدات کلاس ارزان قیمت خود را برای بازار اروپا استفاده نکرد و از کلاس قیمت متوسط وارد این بازار کرد. به هر حال، فناوری تولید خودرو در این شرکت رشد پیدا کرد و با خرید برند جیپ به محبوبیت این شرکت اضافه شد. جیپ‌های تولید کرایسلر آمریکا تقریبا در تمامی‌ کشورهای دنیا دیده می‌شد و به دلیل قدرت بالای آن در شرایط متفاوتی از آنها استفاده می‌شد.

هم اکنون شرکت کرایسلر آمریکا نه تنها در ایالات متحده بلکه در کانادا و استرالیا نیز کارخانه تولیدی دارد. کارخانه‌های مونتاژ این شرکت در بیشتر کشورهای صنعتی اروپایی دیده می‌شود که دلیل آن استقبال زیاد مردم از تولیدات این شرکت است.

شرکت دایملر کرایسلر در میان 10 شرکت تراز اول جهانی به عنوان سود آورترین شرکتها قرار دارد.

 

ردیف

شرکت

درآمد

پرسنل (نفر)

فعالیت

1

اگزون موبیل

399 هزار و 938 میلیون دلار

83000

نفت و گاز

2

وال مارت استور

315  هزار و 654 میلیون دلار

1800000

فروشگاههای زنجیره ای

3

رویال داچ شل

306 هزار و 731 میلیون دلار

109000

نفت و گاز

4

بریتیش پترولیوم

267هزار و 600 میلیون دلار

96000

نفت و گاز

5

جنرال موتورز

192 هزار و 604 میلیون دلار

335000

خودرو سازی

6

چورون

189 هزار و 481میلیون دلار

59000

نفت و گاز

7

دایملر کرایسلر

186هزار و 106 میلیون دلار

382000

خودرو سازی

8

تویوتا موتورز

185هزار و 805 میلیون دلار

286000

خودرو سازی

9

فورد

177 هزار میلیون دلار

354000

خودرو سازی

10

کونوکوفیلیپس

166 هزار و 863میلیون دلار

35000

نفت و گاز

 

v    نظر و شیوه ی مدیریت رشد یورگان شریمپ در زمان ادغام

یورگان شریمپ رییس هیأت مدیره و مدیر عامل دایلمر – کریسلر است. شریمپ به تصمیم های قاطع می گوید تصمیم های «دیجیتال» یعنی مثل کامپیوتر فقط صفر و یک را می شناسد ، تصمیم های قاطع نیز باید شفاف باشد: آری ، یا نه. شریمپ می گوید: «باخود قرار گذاشتم در گفت و گوهای ادغام ، موضوعات ناخوشایند را از همان اول کار پیش بکشیم.» مصاحبه شریمپ با وال استریت ژورنال در آستانه انقلابی برگزار شد که یکی از آزمون های بزرگ کسب و کار جهانی زلزله افکنده است: ادغام دو غول صنعت خود رو یعنی دایلمر بنز وکرایسلر. آقای شریمپ گفت عزم راسخ دارد که با اقدامات سریع و قاطع ، حتی اگر ناخوشایند بنماید ، فرآیند ادغام را مدیریت کند.

از آقای شریمپ پرسیده شد حیاتی ترین درسی که در آغاز آموختید کدام است؟

وی بیان کرد: عبارت «خطرات شامل بیش از حد» ساخته و پرداخته من است. اینکه پیوسته بخواهی سازش کنی ، گاه گاه کار دست آدم می دهد. بعضی وقتها باید قاطعانه کار را برید. می خواهی 2 شرکت را به هم بچسبانی که وکیل عمومی جداگانه دارند ، یا رئیس ارتباطات  جداگانه دارند ، حسابرس جداگانه دارند ، رییس ارتباطات جداگانه دارند ، و ...آنها که با تصمیم دیجیتال میانه ای نداشته اند می گفتند: «بسیار خوب ، با هم خواهیم بود ، ما یک خانواده ایم و یکدیگر را دوست داریم» ولی ما با خودمان قرار گذاشتیم – گو اینکه در اجرای کامل آن موفق نبودیم – اما قرار گذاشتیم «موضوعات ناخوشایند را ار همان آغاز کار پیش بکشیم» این را هم بگویم. اصولاً مردم ، آدم ها ، از تصمیم دیجیتال (تصمیم آری یا نه) خوششان نمی آید ، حالت بینابین را دوست دارند.

در سوال دیگری از او پرسیده شد چرا فکر کردید باید درباره ی کارکنان تصمیم آری یا نه بگیرید؟

پاسخ وی اینگونه بود: به دلایل روانشناسی ... اشتباه محض است اگر با شریک بشینی و بگویی «چیزی را تغییر نمی دهیم ، بگذار ببینم در 12 یا 7 ماه آینده چه پیش می آید ... کارکنان را ناراحت نکنیم. می دانید ، حقیقت این است که کارکنان چشم به راه تغییرند. حال اگر شما ظرف 10-20ماه اول دست به چیزی نزنید ، سستی ایجاد می شوید ... وقتی هوای تغییر از سر افراد افتد خیلی بیشتر در برابر آن می ایستند تا هنگامیکه انتظارش را دارند. ...

موضوع واقعاً مهم دیگر ، سرعت عمل بود. این روزها سرعت عمل یعنی این که گه گاه اشتباه هم بکنی. اعتقاد من همیشه این بود ... تا جایی که می توانی سریع عمل کن ... اگر واقعاً اشتباه کردی ، خوب باید تصحیح کنی ... اما خیلی بهتر است بجنبی و گه گاه اشتباه کنی تا اینکه کند باشی. رو راست باششید ، چون می دانید چه چیزی روح کارکنان را تازه می کند؟ صداقت جداً می گویم. منظورم این است که هیچ کس در این دنیا انتظار صداقت ندارد.

 

 

 

  • Ø    نیاز به مدیریت دانش

مدیریت دارایی‌های فکری و دانش در بازار بسیار رقابتی و خلاق جهانی، یک موضوع بسیار چالش برانگیز است. برخورد با تغییرات سریع و پیچیده در مدل‌های کسب و کار، ترجیحات مشتریان و مانند اینها، نیاز به اشکال جدید سازمانی به جای فرماندهی و کنترل زنجیره‌های سنتی رایج در محیط‌های تولید را پدید می‌آورد.

تحقیقات حاکی از وجود دو راهبرد کلی در مدیریت دانش است.برخی سازمان‌ها راهبرد تدوین دانش و برخی دیگر راهبرد تبادل فردی دانش را انتخاب می‌کنند. ماهیت‌ سازمان، نوع محصولات و خدمات،و ماهیت دانشی که سازمان با آن سروکار دارد از عوامل‌ اصلی انتخاب راهبرد مناسب می‌باشند.سازمان‌ها باید در انتخاب و ترکیب این راهبردها دقت‌ کنند.ماهیت کاری هر سازمان،راهبرد مناسب و نحوهء ترکیب این دو راهبرد را معین می‌کند. برخی سازمان‌ها از قاعدهء 20-80 هانسن تبعیت می‌کنند.در این قاعده اصل بر این است که‌ در سازمان‌ها،یکی از این راهبردها به عنوان راهبرد اصلی و راهبرد دیگر به عنوان پشتیبان‌ راهبرد اول انتخاب می‌شود.انتخاب راهبرد نامناسب،شکست مدیریت دانش و هزینه‌های‌ اضافی را دربر دارد.

در برخورد با چالش‌های مدیریت دانش به ابزارهای متعددی نیاز داریم همانند انجمن‌های خبرگی که به معنای واقعی باعث ایجاد بهبود در فرآیندهای کاری گردد.

 

  • Ø     هدف از پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت دایملر-کرایسلر

نکته ای که در اکثر صنایع مانند خودرو سازی وجود دارد اینست که صنایع خودرو سازی بعد از دریافت یک سفارش برای تولید خودرو از خلق ایده تا تولید آن با ایجاد بستر مناسب مهندسی اقدام می کنند ولی باید توجه داشت که وجود ضعف در مدیریت دانش شرکت و عدم اشتراک بهترین تجربیات در میان کارکنان و عدم وجود بستر مناسب برای اشتراک دانش در میان کارکنان زمینه ای را برای بروز اشتباهات مکرر می گردد همانند جا انداختن مانع رطوبت درها در خودرو. این درحالی است که صنایع همچون خودروسازی می توانند با ایجاد بستر مناسب مدیریت دانش در سازمانشان از بروز این مشکلات و تکرار مداوم آنها و از دست دادن دانش سازمان در سایه ی مدیریت دانش و اشاعه ی دانش در میان کارکنان سازمان جلوگیری کرد.

دایملر-کرایسلر پیشرو در صنعت خودرو و حمل‌ونقل و خدمات ترابری است، هدف شرکت این است که ارائه دهنده برتر محصولات و خدمات خودرو و حمل‌ونقل برای مشتریان، سهام‌داران و کارکنان خود در سطح دنیا باشد. کرایسلر با حضوری قدرتمند در شمال آمریکا و اروپا درحال حاضر به شدت در حال گسترش خدمات خود در آسیا است.

یکی از بزرگترین چالش های شرکت های بزرگ و معروف جهانی اشاعه و انتقال دانش در تمام سازمانشان چه از نظر فناوری و چه از نظر فرهنگی است. شرکت دایملر-کرایسلر نیز همین هدف را دنبال می کند. این شرکت برای مدیریت موثر دانش و سرمایه های انسانی بر اهمیت سیستم ها و فرایندها تاکید می کند. هم چنین این شرکت توجه دارد که شیوه های به اشتراک گذاری دانش، فرهنگ سازمانی، حمایت مدیریت ارشد، نظام پاداش و تقدیر و فرصت های آموزشی تاثیر مثبت در کارکنان داشته و باعث خلق ارزش افزوده در آنان می شود.

در شرکت دایملر- کرایسلر دانش در قالب درس‌های آموخته شده و بهترین شیوه عملکرد به کار گرفته شده و در سرتاسر سازمان به اشتراک گذارده می‌شود. مدیریت دانش از طریق ایجاد انجمن‌های خبرگی تضمین می‌کند که دانش بین مناطق جداگانه ی  دانشی موجود در شرکت به سهولت جریان پیدا نماید. انجمن‌های خبرگی گروهی از کارکنان شرکت هستند که با فرآیندهای بهبود کسب و کار در یک حوزه دانشی تغذیه می‌شوند.دستور کار، دامنه و ترکیب انجمن‌های خبرگی، توسط فرآیندهای کسب و کار و حوزه‌های دانش مرتبط تعیین می‌شود. به عنوان مثال یک انجمن خبرگی مهندسی ممکن است شامل تمامی مهندسان سیستم ترمز خودرو باشد. وظیفه چنین گروهی این است که سیستم ترمز را طراحی نموده و تأمین کننده‌ها در سرتاسر گروه توسعه محصول را شناسایی نمایند. انجمن خبرگی رویکردی مبتنی بر بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار مربوط به هر عضو در انجمن را دنبال می‌کند.

 

  • Ø    روش های مدیریت دانش در شرکت دایملر-کرایسلر

انجمن‌های خبرگی و بسته‌های دانش بهترین روش شناخته شده از فعالیت‌های به اشتراک گذاری دانش در شرکت دایملر-کرایسلر است. در واقع دایملر-کرایسلر طی مطالعات تطبیقی مرکز مطالعات بهره‌وری و کیفیت آمریکا در موضوع ایجاد و استمرار انجمن‌های خبرگی به عنوان شرکت برتر انتخاب گردیده است. به دلیل آنکه اطلاعات تخصصی تولید شده  بوسیله ی مدیریت دانش در انجمن های خبرگی بسیار زیاد و هم چنان در حال افزایش است، شرکت دایملر-کرایسلر از ایده ها و نظرات تئوری دوری کرده و بیشتر بر انجمن های خبرگی موجود و با کارایی خوب متمرکز است. یک نمونه ی بسیار خوب از انجمن های خبرگی با کارایی بالا در این شرکت انجمن ابداعی Austauschgruppe یا به عبارتی گروه تبادل دانش در شرکت است. این نمونه ی خوب از انجمن های خبرگی از سوی مرکز مطالعات  بهره وری و کیفیت امریکا در شرکت های بین المللی به رسمیت شناخته شده است.

 

  • Ø    هدف اصلی از ایجاد انجمن گروه تبادل دانش

مأموریت  Austauschgruppe یا گروه تبادل دانش که اعضای آن از 21 کشور در سرتاسر دنیا تشکیل شده یکپارچه سازی مدل کسب و کار دایملر-کرایسلر و واحدهای عملیاتی در سرتاسر دنیا از طریق انتقال دانش استراتژیک است. تمرکز این انتقال دانش، فردی است و ابزار اصلی، چرخش پرسنل و بکارگیری آن‌ها در حوزه‌های دانش استراتژیک است  که معمولا دو سال به طول می‌انجامد. هدف اصلی، انتقال پیشرفت‌های فناوری از واحد تحقیقات و فناوری کرایسلر به مهندسی، ساخت، فروش و بازاریابی است. دانش در مورد تغییر سلیقه و ترجیحات مشتری به واحد پژوهش و فناوری ابلاغ می‌شود تا به طور مداوم تلاش‌های تحقیقاتی را جهت دهی و منطبق نماید. اعضای ATG به منظور ایجاد ارتباط بین حوزه‌های دانش استراتژیک و همچنین ارتباط بین کارآفرینان درون سازمان، دائما به چالش گرفته می‌شوند.  

 

  • Ø    ابزار پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت دایملر- کرایسلر

به منظور پیاده‌سازی نظام مدیریت دانش و اشتراک بهترین تجربیات و درس‌های آموخته‌ شده دایملر- کرایسلر EBoK را ایجاد کرد. EBoK  هم وسیله‌ای برای تشریف مساعی‌ و هم ابزاری برای اشتراک دانش بود. نرم افزار مدیریت دانش EBoK اشاره به مخازن الکترونیکی، سلسله مراتبی، امن و تعاملی از هسته‌های دانش شرکت دایملر-کرایسلر دارد. به عنوان مثال بهترین شیوه عملکرد، درس‌های آموخته شده.

EBoK  بر روی شبکه ی داخلی قرار دارد و بر یک مخزن تعاملی و امن بنیان ‌گذاری شده‌ بود. EBoK  سیستمی مبتنی بر وب برای جمع‌آوری و توزیع دانش می‌باشد و دارای محیطی کاربر پسند، امن، کارآمد، انعطاف‌پذیر و مؤثر می‌باشد. کاربر برای استفاده از این نرم‌افزار به هیچ گونه ابزاری جز مرورگر اینترنت احتیاج ندارد. EBoK  در حقیقت فروشگاه دانشی است که محصولات آن به شکل درس‌های آموخته شده و بهترین شیوه عملکرد است. این نرم‌افزار به یک قسمت مفید از کار هر مهندس تبدیل شده و هر مهندس به طور متوسط حداقل یک صفحه دانشی در روز مطالعه می‌کند.EBoK   شامل چندین مجموعه کتاب دانشی است که با کلیک کردن بر روی هر یک از آیکون‌ها، کاربر وارد سطح بعدی از جزئیات می‌گردد. بدین ترتیب دانشکار می‌تواند به لایه‌های زیرین محتویات نرم‌افزار دسترسی پیدا کند (مانند فصل‌ها و زیرفصل‌ها) و در نهایت به تک ‌تک بسته‌های دانشی دست می‌یابد.

 

در آغاز دو مهندس و با پشتیبانی سایر کارکنان وارد سیستم شدند.در دایملر کرایسلر به هر گروه هم کارکرد یک کتاب الکترونیکی‌ اختصاص داده شد به نحوی که بتوانند از این‌ طریق به اشتراک دانش خود بپردازند.هر یک‌ از این کتاب‌ها برای خود یک مدیر داشت. وظیفهء ثبت و قبول مدخل‌های جدید و همچنین تغییر در کتاب بود.مدخل‌های‌ جدید از طرف مهندسان گروه هم کارکرد پیشنهاد و مدیر با طی فرایندی با قبول‌ اصلاح یا رد آن می‌پرداخت. درواقع در EBoK خوانندگان می‌توانند نظرات خود را در مورد فصل‌ها و زیرفصل‌ها با فرستادن ایمیل به صاحبان و نویسندگان کتاب ارائه کنند. پس از ارائه بازخورد، نویسنده و صاحبان کتاب مطلع شده و به بازخورد پاسخ مناسب می‌دهند.

به عبارتی به منظور ایجاد انگیزه و حمایت از نویسندگان دانش در EBoK،  یک عامل به روز رسان در نرم‌افزار گنجانده شده است تا اسناد قدیمی را مشخص نماید و گنجینه دانش را به روز نگه‌دارد. سازمان همچنین دوره‌های آموزشی برگزار می‌نماید تا مهارت‌های نویسندگی مهندسان را ارتقا دهد و اشتراک دانش را حمایت و تشویق نماید. همچنین فرآیند بررسی کارآمد و سیستماتیک در نرم‌افزار تعبیه شده تا شفافیت و انگیزه اشتراک دانش را افزایش دهد.

 

 

 

چرخه ی عمر EBoK

 

 

 

 

سه راه اصلی برای استفاده از نرم‌افزار وجود دارد:

  • کاربر می‌تواند کتاب‌ها، مجموعه‌ها، دانش‌ها و بسته‌های دانشی موجود را جستجو کرده و باز کند و بهترین تجربیات و درس‌های آموخته شده را به طور تصادفی مطالعه نماید.
  • کاربر می‌تواند از ساختار لایه‌ای نرم‌افزار برای حرکت در فصل‌های یک کتاب استفاده کند.
  • کاربر می‌تواند اطلاعات در مورد یک موضوع خاص را با کلمات کلیدی جستجو کند.

 

این‌ کتاب در حکم حافظهء سازمان بود و دامنهء آن‌ حتی اطلاعات رقبا را نیز شامل می‌گردید.این‌ کتاب بالغ بر 3800 فصل و دارای 5000 کاربر بود .در واقع دایملر- کرایسلر با استفاده از نرم افزار EBoK ابزاری زنده و تعاملی را به بسترکاری خود به عنوان مکملی بر بستر پیشرفته ی مهندسی اش افزود.

 این شرکت با استفاده از روش ها و ابزارهایی که توسطش به کار گرفته شده است مدیریت دانش را به خوبی در سراسر سازمان اجرا کرده است و تمامی کارکنان و واحدهای سازمان تقریبا با مدیریت دانش احاطه شده و مدیریت دانش تقریبا در تمامی سطوح سازمانی و بخش های آن پیاده شده است.

 

  • Ø    عناصر و ابعاد اصلی مدیریت دانش در شرکت دایملر-کرایسلر

در جدول ارائه شده عناصر کلیدی از طرح مدیریت دانشدر شرکت دایملر- کرایسلر آورده شده است. تحت کنترل درآوردن چارچوب مدیریت دانش نیاز به قابلیت ها و رویکردهای بسیار متفاوت دارد که خلاصه ی آن در این جدول آمده است.

 

 

 

  • Ø    نتایج پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت دایملر- کرایسلر

شرکت دایملر-کرایسلر به عنوان یکی از بزرگترین صنایع خودرو سازی دنیا جهت کارایی بیشتر اقدام به پیاده سازی مدیریت دانش در تمام بخش های سازمانی خود کرد تا از این طریق دانش و تجربیات در سازمانیش به بهترین نحو اشاعه پیدا کند. این شرکت از طریق به کار گیری روش انجمن خبرگی و نرم افزار کارامد  EBOKتوانست به بهترین نحو اقدام به اشتراک گذاری دانش در سازمانش کند و دانش را در مناطق دانشی جداگانه ی سازمان منتقل کند. در شرکت دایملر- کرایسلر دانش در قالب درس‌های آموخته شده و بهترین شیوه عملکرد به کار گرفته شده و در سرتاسر سازمان به اشتراک گذارده می‌شود. شاید یکی از اصلی ترین موارد که در پیاده سازی موفق مدیریت دانش در این شرکت موثر بوده است توجه بسیار زیاد شرکت به کارکنانش به عنوان منابع دانشی در به اشتراک گذاری هرچه بیشتر دانش در سازمان است و هم چنین بسترهای بسیار مناسبی که شرکت برای کارکنانش در خلق و به اشتراک گذاری دانش و تجربیاتشان فراهم کرده است. هم چنین وجود زمینه هایی در شرکت که سبب شده است انتقال دانش در سازمان به سادگی و سهولت انجام شود مانند ایجاد بسترهایی برای بحث و همکاری کارکنان و حتی تشویق های انجام گرفته از آنان. هم چنین ارائه ی یک نرم افزار کارا در سازمان که یک محیط امن و منعطفی را برای کارکنان جهت برطرف کردن نیازهای دانشی آنان و ایجاد زمینه ای برای ارائه ی نظرات و ایده های آنان فراهم کرده است. به عبارتی این شرکت به این نکته ی مهم در مدیریت دانش توجه کرده است که این کارکنان هستند که دانش را در سازمان اشاعه داده و سازمان را به یک سازمان دانش آفرین تبدیل می کند که البته این امر نیازمند بسترهای مناسب فناوری است تا کارکنان را در این امر مهم به خوبی حمایت کند. پس لزوم یک همکاری و راه حل های افراد و فناوری بسیار در تحقق بهتر و موفقیت امیز مدیریت دانش مهم است.  می توان ملاحظه کرد که شرکت دایملر کرایسلر با ایجاد زیر ساخت های مهم مدیریت دانش از جمله مهم ترین آنها یعنی افراد، فرایند های مناسب و فناوری های پشتیبان کارکنان و با استفاده از ابزارها و روش های به کار گرفته شده در این شرکت بسیار در پیاده سازی مدیریت دانش موفق بوده است و این موفقیت نتایج قابل توجهی را در بهینه سازی شرکت به همراه داشته است.

 

  • Ø    نکاتی مهم از تجربه ی مدیریت دانش در شرکت دایملر-کرایسلر

پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت دایملر کرایسلر با استفاده از روش های مدیریت دانش موثر بسیار موفقیت آمیز و قابل توجه است. تجربه های این شرکت در این زمینه برای شرکتهایی که می خواهند مدیریت دانش را پیاده سازی کنند بسیار مفید و آموزنده است. در این شرکت افراد، فرایندها و فناوری سه رکن اساسی مدیریت دانش است. نکته ی مهمی از تجربیات این شرکت که باید به آن توجه کرد اینست که این شرکت تنها به دلیل توجه به نقش مهم افراد در مدیریت دانش توانسته در این زمینه به موفقیت برسد. زیرا خلق دانش، به اشتراک گذاری دانش و حتی اداره ی دانش در سازمان تنها توسط کارکنان سازمان انجام می شود. به عبارتی این عملکرد مناسب کارکنان سازمان است که سبب پیاده سازی موفق مدیریت دانش می شود. پس باید در هنگام طراحی استراتژی های مدیریت دانش در سازمانها به این مورد توجه زیادی داشت. نکته ی مهم دیگری که از تجربیات شرکت دایملر-کرایسلر در زمینه ی مدیریت دانش می توان گرفت اینست که باید در سازمانها به نیازهای دانشی کارکنان توجه کرد و هم چنین بسترهایی را جهت تسهیل به اشتراک گذاری دانش در میان کارکنان فراهم کرد. باید سازمانها سعی نمایند که فرایندها را در اطراف جریانهای دانشی طرح ریزی نمایند. سازمان باید زمینه هایی را برای همکاری در بین بخش هایش به وجود آورده تا در حین آن بخش ها به بحث و تبادل دانش و نظر بپردازند. فضای سازمان باید به گونه ای باشد که کارکنان به راحتی و با امنیت خاطر به ارائه ی ایده ها و نظراتشان بپردازند و این امر بدون ترس از دست دادن شغل و موقعیت و با امنیت شغلی و حمایت کامل حاصل می شود و هم چنین باید برای هر ایده ی ابتکاری و نو پاداش های مناسب در نظر گرفته شود تا سبب افزایش خلاقیت و انگیزه ی بالا در کارکنان شود تا احساس کنند که به ایده و نظراتشان توجه شده و برای آنها ارزش قائلند. باید توجه داشت که به اشتراک گذاری و مدیریت دانش در سازمانها سبب استفاده ی مجدد از دانش و ایجاد نواوری می شود که این نوآوری از اساسی ترین نکات برای داشتن سازمان دانش آفرین و موفق است. مطالب بیان شده را می توان از مهم ترین نکات پیاده سازی موفق مدیریت دانش در شرکت دایملر-کرایسلر دانست که شرکت هایی که می خواهند به این زمینه وارد شوند برای موفقیت باید توجه زیادی به این موارد داشته باشند .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   معرفی شرکت IBM

 

  • Ø     مقدمه :

در بازارهای جهانی به سرعت در حال تغییر امروز، موفقیت دیگر به نیروی کار، زمین یا سرمایه گره نخورده است بلکه منبع حیاتی جدید، "دانش" است. این که سازمان ها چه می دانند و چگونه از اهرم دانش استفاده می کنند، برای رسیدن به موفقیت ضروری است. به نظر می رسد که امروزه، همه در حال صحبت کردن درباره ی "مدیریت دانش" هستند.

اما مدیریت دانش چیز جدیدی نیست. IBM سال هاست که بهترین کمک را به افراد برای به اشتراک گذاشتن و به کار بردن تخصص هایشان می کند.

شرکت IBM در زمره شرکتهایى است که نرخ بالایى در تولید دانش و ثبت اختراع داشته، از بهترین شرکتهایى است که مدیریت دانش را به کار بسته است. IBM با خرید  Lotusو دستیابى به تکنولوژى Notes ضمن تأکید بر مزایاى نوآورى‌، پاسخگویى، شایستگى و بهره‌ورى موجود دراین فناورى در راستاى مدیریت دانش ، تجربه‌هاى موفقى را در درون خود و از راه انجام مشاوره هاى فراوان در سایر سازمانها و شرکتها در این زمینه داشته است.

IBM  یکی از اولین شرکت هایی است که مدیریت دانش را از دهه ی 1990 در شرکت خود استفاده کرده و به موفقیت های فراوانی دست یافته است. IBM متوجه شد که چگونه مدیریت دانش و تغییرات دانش گستره ی سازمانی و همکاری ها می تواند باعث ارتقای راه حل های کسب و کارش که سخت  افزار، نرم افزار و خدمات را یکپارچه می سازد، شود.

برای ساختن کل شرکت حول مفهوم مدیریت دانش، IBM از مجموعه ای از استراتژی های مدیریت دانش استفاده کرده و گروهی از ابزارها را که عموما بر اساس تکنولوژی وب 2 بوده اند در سازمان استفاده کرده است.

 

  • Ø    اهداف و انگیزه های IBM از ورود به حوزه مدیریت دانش:

از دیدگاه IBM، استراتژی های مدیریت دانش به معنی ایجاد یک پایگاه دانش از کار و دانش همکاران است تا دارایی ها و سرمایه های فکری قابل استفاده ی مجدد باشند تا شرکت قادر باشد مشکلات مشتریان را با با کیفیت بهتر ، سرعت بیشتر و هزینه کمتر حل کند. مدیریت دارایی، از سال 1994، زمانی که اولین مدیریت دانش در IBM انجام شد، صورت گرفته است.

دیدگاه دانشی، یکی از راه حل های مدیریت دارایی IBM است که بر روی به اشتراک گذاری دانش در میان واحدهای خدمات مشاوره ای IBM تمرکز دارد. در دیدگاه دانشی، مخازن دانش شامل سرمایه های فکری، منابع کلیدی و فرم های گفت و گو که به دانش کاران IBM امکان دسترسی به منابع قابل استفاده ی مجدد برای استفاده در وظایفشان را می دهد.

این مکان برای دانش کاران فراهم شده است که داستان های موفقیت  خود و راه حل های کاری خود را با دیگران در اشتراک گذاشته و از دارایی های موجود در سیستم استفاده ی مجدد کنند.

این تکنولوژی به دانش کاران IBM کمک کرد تا محتویات مورد نیاز خود را سریع تر یافته و به اشتراک گزاری سرمایه های فکری را گسترش دهند.

سایر اهداف IBM در اجرای مدیریت دانش شامل موارد زیر می شود:

اندازه گیرى اثربخشى تسهیم داراییهاى فکرى

ایجاد فرهنگ کسب و کار مبتنى بر دانش

ساخت بستر مناسب براى تسهیم دانش

پیوند سرمایه فکرى با استراتژى

  • Ø    واحد ها و افرادی درگیر در پروژه ی مدیریت دانش IBM :

Lotus  و IBM اجزای مؤثر در ساختار مدیریت دانش را افراد، مکان ها و اشیاء تعیین کردند. بر اساس این مفهوم، افراد (نه حقایق) نقاط مرکزی مدیریت دانش هستند. افراد، بینش ها و تخصص های قوی ای را به فرایندهای کاری وارد می کنند و نیازمند مکان ها – یعنی جایی که آن ها می توانند دانش را تولید کرده و به آن عمل کنند– و اشیا به آن ها کمک میکند که به اهداف کسب و کار برسند.

 

 

افراد: شامل کارمندان، مشتریان، همکاران و متخصصین و هر شخص دیگری که نقش محوری در موفقیت کسب و کار یک سازمان دارد می شود.

تکنولوژی های مدیریت دانش به واسطه ی محتوا و ابزار، شرایط تعامل مؤثر را برای افراد فراهم می کنند. این تکنولوژی ها همچنین امکانی را فراهم می کنند که موارد زیر در مورد افراد مشخص شود : افرادی که می دانند، آن چه می دانند و چگونگی تخصص آن ها در یک وظیفه ی اختصاص یافته.

مکان ها:فضاهای کاری مجازی ای هستند که در آن، افراد برای طوفان فکری، آموختن و ارتباط، دور هم جمع می شوند.

تکنولوژی های مدیریت دانش، این فضای کاری را ایجاد کرده و آن ها را به محتواهای ساخت یافته، ابزارهای آموزشی و تکنولوژی های ارتباطی مجهز می کنند که کاربران می توانند ارتباطات غیر همزمان و به هنگام برقرار کنند.

اشیا: شامل داده، اطلاعات و فرایندهایی که در یک سازمان تولید شده، گرفته شده، دسته بندی شده وبه اشتراک گذاشته شده، می شود.

تکنولوژی های مدیریت دانش، کاربر نهایی را قادر می سازد که برای دستیابی به اهداف کسب و کار به این اشیا دسترسی داشته و از آن ها استفاده کند.

پورتال K-Stationلوتوس که اولین محصول توسعه یافته توسط کد Raven بود، ابزارهایی را برای خواسته های مشترک تیم های کسب و کار فراهم می کرد.

همچنین IBM ، یک سری از ابزارهای پورتالی شامل: پورتال سازمانی IBM (EIP) و سرور پورتال حوزه ی وب (EIP) را برای رفع نیازهای سازمانی فراهم کرد.

مهم ترین نقش های افراد در پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت IBM به شرح زیر می باشد:

مدیر پروژه: نظارت بر تولید دانش و هماهنگی سایر نقش ها در ارتباط با تولید را بر عهده دارد.

مشاور: مشاوران در امر به اشتراک گذاری و اضافه کردن مطالب مورد نیاز، انجام وظیفه می کنند.

حامیان شرکت کنندگان: افرادی که رسیدن به نیازهای مشتریان را بررسی می کنند.

ارزیاب: طراحی و پیاده سازی طرح ارزیابی را انجام می دهند.

هماهنگ کننده ی بازاریابی: موارد بازاریابی را توسعه و توزیع می کنند.

رابط مطبوعات: موارد مورد نیاز برای مطبوعات را تأمین می کند.

اپراتور سیستم: مسئول عملیات فیزیکی از کامپیوتر و منابع شبکه می باشد.

گرافیست: تصاویر، آرم ها و نام های تجاری مربوطه را ایجاد می کند.

ثبت کننده: عملیات ثبت را هماهنگ و اجرا می کند.

کتابدار منابع: اطلاعات مربوطه و مواد مرجع را اخذ می کند.

تسهیل کننده: شناسایی افراد برای هر رویدادی که اتفاق می افتد( مثل سخنرانی ها، کارگاه ها، فضاهای باز و ...)

مربی: آماده سازی کارکنان کلیدی، تسهیل ککننده ها و ارائه دهندگان

  • Ø    اقدامات انجام شده مدیریت دانش در IBM :

 

v    بخش 1 : RFP

وقتی زیر ساخت های مدیریت دانش به درستی مونتاژشود، افراد، مکان ها و همه چیز با هم ترکیب می شوند و زمینه ای برای رسیدن به ارزش در کسب و کار را فراهم می کنند.

فرایند RFP مثال خوبی از یک چالش کسب و کار تیم گراست که به خوبی با فناوری های مدیریت دانش انجام می شود. در این روش، کاربر با ایجاد یک " مکان RFP"، که یکی از زمینه های انجام کسب و کار است، شروع به کار می کند. این مکان RFP یک فضای کار مجازی است که در آن می تواند سندی ایجاد و بررسی شده و در نهایت برای استفاده در آینده در دسترس قرار گیرد.

مدیر این قسمت، از این سیستم برای شناسایی کارشناسان و دعوت از اعضای تیم، به فضای کاری RFP جدید استفاده می کند.

بعد از مراحل نصب و راه اندازی این تیم، مدیر درباره ی اهداف پروژه و نقاط عطف آن با اعضای تیم ارتباط برقرار می کند. در این زمان، این مکان به یک جامعه ی برنامه ریزی شده یا خود انگیز تبدیل می شود. این موضوع به وسیله ی انواع ابزارهای مشارکتی که پاسخگوی وظیفه ی در دست اجرا هستند، فراهم می شود. از جمله: لیست اعضا، لینک های مشخصات، گفت و گوهای به هنگام، کتابخانه های اسناد، بوردهای پیام و تقویم های پروژه.

اعضای تیم از این ابزار برای همکاری، تحقیق، پیش نویس، ویرایش و در نهایت تولید یک RFP تایید شده، استفاده می کنند.

 

v    بخش 2: محل تخصص

چون دفاتر و کارکنان شرکت IBM در تمام جهان گسترش یافته است، سرعت تشخیص و دسترسی به تخصص های مورد نیاز در داخل سازمان، عنصری کلیدی است که تعیین کننده ی بهره وری استفاده ی مجدد از دانش و همکاری است.

صفحات آبی (Blue Pages)، فهرست راهنمای کاربران است. این صفحات به عنوان رایج ترین نرم افزار مورد استفاده ی اینترانتی، فقط یک راهنمای تلفن شرکت نیست بلکه یک منبع موثق برای یافتن درست تخصص ها می باشد.

اطلاعات شخصیکارکنان، محل دفتر و مهم ترین قسمت محل تخصص، یعنی مجموعه مهارت ها، در این صفحه وجود دارد. به این ترتیب، همکاران می توانند به سرعت، مهارت های مورد نیاز را با یک جستجوی ساده بر اساس این معیارها، پیدا کنند.

 

 

v    بخش 3: همکاری

IBM  فضاهای مجازی برای تشویق به همکاری را برای کارکنان فراهم کرده است. با این ابزار همکاری، کارکنان می توانند دسترسی سریع به افراد، دانش و تخصص یک پارچه برای رسیدن به هدف کسب و کار داشته باشند.

پورتال مرکز همکاری شرکت IBM، برای راهنمایی همکاری، ابزارها و بهترین کارایی استفاده می شود. این پ.رتال به لعضای تیم از راه دور، اجازه می دهد که اطلاعاتشان را به اشتراک بگذارند و کار مشترکی را انجام دهند.

Jam و Think Place، ابزارهایی برای جلسات آنلاین، طوفان مغزی و جلسه ی همکاری هستندکه 300000 کارمند IBM در سراسر جهان به آن دسترسی دارند. این ابزارها می توانند برای هر حوزه یا موضوعی استفاده شوند.

 

v    بخش 4: یادگیری بر روی تقاضا (On-Demand Learning)

این استراتژی، برای کارکنان IBM مجموعه ای از فرصت های یادگیری را برای به دست آوردن تخصص های جدید و افزایش مجموعه مهارت های موجود، فراهم می کند. این محیط کار (workplace) در سال 2004 آغاز کرد و بر روی نقش های کاری حیاتی، بهترین شیوه ها و ارائه ی برنامه های مدیریت دارایی تمرکز کرد.

Learning @IBM  یک برنامه ی کاربری روی این محیط کار است. کارکنان فهرست سفارشی خود را متناسب با مناطق مورد علاقه شان انتخاب می کنند و برنامه های آموزشی مربوطه که با توجه با فروفایل های کارکنان و ارائه ی درست آن به کارکنان است را پیدا می کنند.Learning @IBM تضمین می کند که نظریه ها و منابع یادگیری، درست بر اساس نقش های شغلی، مکان و واحد کسب و کارشان ارائه شود.

همچنین IBM، استفاده ی زیادی از ابزارهای نرم افزاری اجتماعی سنتی مانند ویکی ها، وبلاگ ها و ...برای کمک به یادگیری بسیار غنی تر می کند.

 

  • Ø    نتایج حاصل از اجرای مدیریت دانش در IBM :

IBM  یک مکانیزم خوش ساختار را برای دریافت، اشتراک و استفاده ی مجدد دانش بر اساس یک سری از استراتژی های مدیریت دانش بنا نهاد. تأثیرات مالی این فرایند بسیار قابل توجه بوده است. به عنوان مثال برنامه ی استفاده ی مجدد از دارایی هاباعث 81 ملیون دلار کاهش هزینه، 63 ملیون دلار درآمد از دارایی، 2/6 ملیون دلار از خدمات طی 2 سال شد.

همچنین باعث گسترش فرصت های کسب و کار از طریق نمایان ساختن حوزه های کاری جدید از بهترین تجربیات یا طوفان فکری کارمندان گردید.

محیط کاری "در لحظه" (just-in-time) یکی دیگر از موفقیت های بزرگ در IBM بود که به افراد اجازه می دهد در مکان های مختلف به صورت مشارکتی کار کنند.

ارزش مدیریت دانش، در توانایی ارتباط برقرار کردن بین متن و زمینه است که به وسیله ی تعامل فناوری های کلیدی، به حداکثر می رسد.IBM این فناوری های کلیدی را شناسایی و محصولات مدیریت دانش خود را بر اساس آن ارائه کرده است.

 

  • Ø    نتیجه گیری

به منظور باقی ماندن در دنیای کسب و کار رقابتی امروز، سازمان ها باید شایستگی ها، روابط و اطلاعات ذاتی خود را مهار و اعمال کنند. ابزار رسیدن به این هدف مدیریت دانش، نظم و انظباطی است که در تعامل بین افراد، مکان ها و اشیا در یک زمینه ی معنی دار است.

با درک مدیریت دانش در این راه و ارائه ی فناوری های واحد برای جامعه و حمایت گسترده ی سازمان، IBM در رسیدن به دارایی نامشهود دانش و رشد در عصر اطلاعات، به افراد کمک می کند.

IBM  بستر مناسبی برای مدیریت دانش است زیرا به افراد اجازه می دهد در راه هایی که ارزش کسب و کار را افزایش می دهند، مشارکت کنند و کمک می کند به افراد تا دانش را دریافت و طبقه بندی کنند و برای استفاده بقیه ی قسمت های کسب و کار به کار بگیرند.

IBM مجموعه ای از راه حل ها را برای چالش های مهم مدیریت دانش توسعه داده است و به دانش کاران امروزی کمک می کند تا با ویژگی های جدید مدیریت دانش، خلاق و نوآور بمانند.IBM با خرید Lotus و دسترسى به فناورى Notes و به‌کارگیرى تجارب به دست‌ آمده از همکارى با سایر شرکتها، به توسعه راه‌حلهاى مدیریت دانش پرداخته است .

به منظور ایجاد یک شرکت کامل و بی نقص در بحث مدیریت دانش، IBM رده هایی از استراتژی های مدیریت دانش را اعمال کرد و گروهی از ابزارهایی که عمدتا بر پایه ی تکنیک های web 2 بودند را به کار گرفت.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   معرفی شرکت ایران خودرو

آنچه در ایران خودرو به واقعیت پیوسته است بر مبنای تفکر سیستمی و حل مسائل بوجود آمده در طول زمان بوده است که ایران خودرو را به منبع عظیمی از دانش تبدیل نموده است، به گونه ای که نیازهای شرکت و اهداف و استراتژی های شرکت با تکیه بر این منبع عظیم پاسخ داده می شود. مسیری که ایران خودرو طی نموده است با هدف پیاده سازی مدیریت دانش نبوده است اما اکنون پس از گذشت یک دهه، این تلاش ها و مسیری که طی شده است، به خلق دانشی عظیم برای این شرکت منجر گردیده است که با سیستم های کامپیوتری مختلف پشتیبانی می گردد.

 

  • Ø    فرآیند یادگیری

توسعه توانایی های یادگیری، مستلزم وجود افراد ماهر، مراکز دانش، شبکه های دانش و اطلاعات روزآمد، و زیرساخت های اطلاعاتی می باشد. سازمان ها می توانند مکان هایی برای توسعه روابط و اداره گروههای کاری باشند، که در فرآیندهای یادگیری به بهبود دانش منجر شده و به انجام بهتر سطوح عملکرد کمک می کند. با توسعه دانش و فناوری و گسترش حیطه های کسب و کار ازجمله سازمان های مجازی یا تحت شبکه، بنگاه های اقتصادی گسترش یافته، و محیط کسب و کار به محیطی رقابتی و پر از چالش تبدیل گردیده و پارادایم های جدیدی ظاهر شده که بقا را برای بسیاری از بنگاه ها مشکل ساخته است. در چنین محیطی طبیعی است که امتیازهای رقابتی تغییر شکل دهند. بزرگترین امتیاز رقابتی در پارادایم های جدید کسب و کار، یادگیری بیان شده است. بنابراین، سازمان هایی موفق تر هستند که زودتر، سریع تر و بهتر از رقبا یاد بگیرند.

 

  • Ø    فرآیند یادگیری و توسعه منابع سازمانی در ایران خودرو       

در شرکت ایران خودرو فرآیند یادگیری کمک می کند تا از منابع به عنوان مزیت رقابتی سود جست. در اصل می توان اینگونه بیان داشت که یادگیری فرآیندی است که بواسطه آن "منابع" می توانند"رویه های" جدیدی را کشف و ایجاد کنند. در مرحله بعد"منابع و رویه ها" با یکدیگر همگون و ترکیب شده و"قابلیت یا توانمندی جدیدی" را بوجود می آورند. ایران خودرو از چهار حلقه یادگیری برای رسیدن به مزیت رقابتی استفاده کرده است:

v    حلقه 1 و2: مرحله یادگیری ایجاد یا خلق رویه های سازمانی

-         حلقه اول برای ایجاد رویه های جدید بوسیله منابع است و به همین منوال توسعه منابع به منظور ایجاد رویه های جدید دیگر. در این چرخه، منابع انسانی سازمان با تکیه بر رویه های سازمانی موجود به خلق یا شناسایی منابع جدید سازمانی می پردازند. برای مثال: جذب منابع انسانی خلاق، خلق ایده های نوین محصول و فرایند و ...

-         حلقه دوم برای ایجاد قابلیت های جدید بوسیله رویه ها و بکارگیری مجدد این قابلیت ها برای ایجاد رویه های جدید دیگر است. این چرخه، مفهوم غنی تری از یادگیری است که طی آن منابع سازمانی و از جمله مهمترین آن منابع انسانی سازمان، با تجربه مستمر در فرآیندها و رویه های سازمان، تلاش می نماید تا فعالیت ها را سهل تر و موثرتر نمایند و برای این منظور لازم است تا به خلق و بهبود رویه های جدید سازمانی بپردازند. در این چرخه سازمان مرتبا به تجربه های جدید دست می زند و از گذشته خود پند می گیرد.

 

v    حلقه 3: مرحله یادگیری قابلیتهای سازمانی با درک محیط رقابتی

مرحله ایجاد قابلیت ها یا توانمندی های جدید بواسطه آشنایی یا درک نیروهای رقابتی و محیطی( در مواجهه با شرایط محیطی و رقابت با دیگر رقبا). در این مرحله هدف، رشد منابع و ارتقای قابلیتهای سازمان به شایستگی های جدید، نظیر شایستگی فرآیند غنی شده توسعه محصول، شایستگی نگهداری مشتری و توسعه سهم بازار و شایستگی ارتقا مستمر شایستگی ها است.

 

v    حلقه 4: مرحله یادگیری راهبردی(استراتژیکی) 

مرحله ایجاد شایستگی های محوری بواسطه آشنایی با نیروهای محیطی و تلاش برای همراستا کردن همه شایستگی ها با چشم انداز و ماموریت شرکت. در این مرحله، شرکت می تواند به ارزش های محوری خود دست پیدا کند و چنان شایستگی و توانمندی قابل دوام و ادامه پذیری را بدست آورد که فرصت هرگونه تقلید برای رقبا باقی نگذارد. در راستای چشم انداز و ماموریت ایران خودرو(مواردی نظیر فرآیند دقیق توسعه محصول، کارکنان با تجربه و خلاق، مدیریت تغییر و تحول سازمانی، بستر اطلاعاتی غنی)، تبدیل به شایستگی های محوری می شوند. البته این چرخه در ایران خودرو هنوز در مراحل مقدماتی است و بایستی در سال های آتی توسعه یابد و تلاشهای زیادی مورد نیاز است تا شایستگی های محوری که منجر به کسب مزیت رقابتی می شوند، تحقق پذیرند.

  • Ø    ادوار توسعه مدیریت دانش و ارتباط آن با حلقه های یادگیری در شرکت ایران خودرو

ایران خودرو در طی دوره های فوق با سرمایه گذاری پیوسته در مواردی نظیر ساختارهای سازمانی، تکنولوژی، برنامه ریزی استراتژیک، آموزش نیروی انسانی و مدیریتی، فرآیندهای توسعه و خلق محصول و فناوری اطلاعات توانسته است شایستگی های خود را به سطح خودرو سازان تراز جهانی نزدیک کند. پیش بینی برای بلوغ شرکت ایران خودرو در حلقه چهارم با هدف هم ترازی با خودرو سازان تراز جهانی، حداقل ده سال آینده است.

با مطالعات متعددی که توسط محققان درباره روند گسترش مدیریت دانش در سازمان های مختلف جهان و در طول سال های گذشته انجام گردیده، مدل های مختلفی جهت استقرار مدیریت دانش در سازمان ها معرفی شده اند. از بین مدلهای مختلف، تجربه شرکت ایران خودرو بسیار نزدیک به مدل دولت الکترونیکی سازمان ملل است، لذا به خوبی می توان مراحل پنج گانه این مدل را در برنامه ایران خودرو جهت پیاده سازی مدیریت دانش در بستر فناوری اطلاعات جستجو کرد. ایران خودرو این مدل را برای تعیین وضعیت تکامل شرکت استفاده کرده و در عین حال میزان آمادگی اش را برای پذیرش فناوری اطلاعات نشان داده است.

بر اساس این مدل شرکت ایران خودرو در حال جاضر در مرحله چهارم پیاده سازی قرار دارد که با برنامه ریزی هایی که انجام داده است در آینده ای نزدیک پا به مرحله بعدی می گذارد. تاکید این مدل که نگرش کاربردی دارد بر روی کاربران و نیز نوع و تعداد خدمات ارائه شده به آنان متمرکز است.

  • ·        مرحله اول پیدایش(ظهور):

در این مرحله سازمان از طریق ایجاد یک بستر اطلاعاتی نظیر یک وب سایت کوچک در اینترنت و ایجاد یک اینترانت کوچک شامل شبکه های داخلی، حضور می یابد. در این بستر، اطلاعات غیر کافی است و به صورت ایستا قرار دارد و به ندرت به روز می شود. اطلاعات به طور معمول به شکل محصولات، خدمات، آدرس ها و ارتباط با سایر وب سایتها است. ایران خودرو تا سال 1377 در این مرحله قرار داشته است.

  • ·        مرحله دوم ارتقا(توسعه):

اطلاعات موجود در بستر اطلاعاتی افزایش می یابد و پویاتر می شود. تعداد صفحات وب، تعداد شاخه های قابل دسترس در شبکه های داخلی افزایش می یابد. اطلاعات به شکل پویا ارائه و دفعات به روز شدن آن زیاد می شود. اطلاعات به شکل کاتالوگ، خبرنامه و موتورهای جستجو قابل دستیابی هستند. ایران خودرو این مرحله را بین سال های 1377 تا 1383 پشت سر گذاشته است.

  • ·        مرحله سوم تعامل:

ارائه اطلاعات در این مرحله بر پایه نیاز مراجعان سازماندهی می شود و کاربران(کارکنان، مشتریان، سهامداران و ...) می توانند از طریق صفحات وب، پست الکترونیکی یا خدماتی نظیر sms با شرکت ارتباط برقرار کنند. در این مرحله ارتباط دوسویه رسمی بیشتری میان کاربران و سازمان برقرار می شود. مشتریان امکان سفارشی کردن محصولات و خدمات بر خط را خواهند داشت. ایران خودرو از سال 1383 تا سال 1386 در این مرحله بوده است.

  • ·        مرحله چهارم تراکنش(تبادل):

طی این مرحله، کاربران می توانند از خدمات به صورت بر خط استفاده کنند، جهت دریافت خدمات، اطلاعات و محصولات بر خط مبلغ مورد نظر خود را پرداخت کنند و معاملات مالی با امنیت را به صورت بر خط انجام دهند. ارتباطات در این مرحله به شکل زنجیره ای است که بین خدمات و محصولات برقرار می شود تا بالاترین میزان رضایت کاربران تامین شود.

به علاوه بر روی حریم افراد، تایید صحت ارتباطات، اعتبار تبادلات، یکپارچگی و عدم تکرار تمرکز می شود. ایران خودرو با راه اندازی سیستم فروش اینترنتی و نیز سیستم برنامه ریزی منابع سازمان از سال 1387 وارد این مرحله شده است.

  • ·        مرحله پنجم یکپارچگی(ادغام):

در این مرحله، همه خدمات و اطلاعات سازمانی، به سادگی در اینترنت قابل دسترس هستند. کلیه وظایف الکنترونیکی یکپارچه شده اند و در فضای الکترونیکی خطوط متمایز کننده ادارات داخلی برداشته شده اند. این مرحله اوج یکپارچگی ارتباطات الکترونیکی سازمان در درون خود و نیز با همکاران در زنجیره تامین و خدمات پس از فروش است و سازمان را حتی در تغییر کسب و کار خود توانمند می سازد.

 هم اکنون ایران خودرو دارای فرهنگی عمیق از تحولات سازمانی است که در سالیان گذشته پایه ریزی شده است. فرایندهای خلق شده در ایران خودرو به گونه ای است که در نیروی انسانی شرکت نهادینه شده است و با کپی برداری از آن نمی توان قابلیت سازمانی ایران خودرو را کپی کرد. به عنوان نمونه فرایند توسعه و خلق محصول، فرایند طراحی و بازافرینی سازمانی، فرایندهای توسعه و بهبود کیفیت و فرایندهای مهندسی سازمان را می توان ذکر کرد. در اثر این تلاش ها هم اکنون بیش از 30 آیین نامه در حوزه های منابع انسانی، مالی، برنامه ریزی و موارد دیگر به عنوان قواعد کلیدی در کسب و کار ایران خودرو فعال است که صرفا می تواند در همین شرکت پیاده شود.

این مجموعه آنچنان به هم پیوسته و عمیق طراحی شده است که نقطه اوج شایستگی های سازمانی در حوزه مدیریتی شرکت ایران خودرو به حساب می آید.

 

  • Ø    برخی از تجربیات شرکت ایران خودرو در هریک از دوره های توسعه مدیریت دانش

 

 

دوره زمانی

 

 

حلقه یادگیری/مراحل تکامل

 

تجربیات ایران خودرو

 

 

 

 

تا سال 77

 

 

 

 

 

اول (ایجاد رویه های جدید بوسیله منابع و توسعه)/ مرحله 1 به 2

(پیدایش به توسعه)

 

توسعه و جذب نیروی انسانی ماهر و خلاق – ایجاد بسترهای اطلاعاتی و عملیاتی موثر و یکپارچه – سیستم اطلاعات شناسنامه ای اقلام تولید – سیستم ساختار محصول – سیستم عملیات تولیدی – سیستم مکانیزه کنترل موجودی – سیستم مکانیزه ثبت و پیگیری مراحل سیستم  پیشنهادات، سیستم مکانیزه کنترل مدارک فنی، تدوین رویه های مهندسی، توسعه محصول و کنترل کیفیت و ...

 

 

 

 

 

از سال 77 تا 83

 

 

 

 

 

 

 

 

دوم(ایجاد قابلیت های جدید بوسیله رویه ها)/ مرحله 2 به 3

(توسعه به تعامل)

 

تدوین و بکارگیری رویه های جدید و تکامل یافته مهندسی، برنامه ریزی، نیروی انسانی، سیستم های جامع کیفیت، توسعه محصول، توسعه شبکه های کامپیوتری – طراحی و راه اندازی سیستم مکانیزه اتوماسیون اداری – طراحی و راه اندازی شبکه اطلاع رسانی تحت web در داخل شرکت – استفاده از سیستم عامل استراتژیک ibm در محیط mainframe– ایجاد شبکه های جدید در واحدهای مختلف شرکت از جمله مرکز مهندسی، تضمین کیفیت، سیستم جامع تولید، سواری سازی – خرید تجهیزات و سیستمهای دسترسی به شبکه داخلی و اینترنت شرکت از خارج و نصب آن در مرکز مخابرات و ...

 

 

 

 

 

 

از سال 83 تا 86

 

 

 

 

سوم(ایجاد قابلیت های جدید با درک محیط رقابتی)/

مرحله 3 به 4

(تعامل به تبادل)

 

 

توسعه مستمر رویه های قبلی و ایجاد رویه های برون سپاری، مهندسی سازمان، راه اندازی واحدهای تجاری تولیدی، مدیریت تغییر، مدیریت تکنولوژی، آیین نامه های ایران خودرو، بازسازی ساختار سازمانی ایران خودرو و حذف یک لایه سازمانی و کاهش بیش از 30 درصدی تعداد پست های سازمانی، طراحی سیستم فروش با توجه به نیازمندی های جدید – طراحی و سازماندهی سیستم های اطلاعاتی و عملیاتی برون سازمانی – طراحی سیستم ردیابی قطعات – سیستم عیب یابی خودرو از راه دور – طراحی سیستم 59(طرح تماس و پاسخگویی) – راه اندازی مرکز پیام کوتاه ایران خودرو و ...

 

 

 

آینده ای نزدیک

 

چهارم(ایجاد شایستگی های محوری در سطح خودرو سازان تراز جهانی)/ مرحله 4 به 5

(تبادل به یکپارچگی)

 

برنامه های آتی و در حال اجرا: راه اندازی سازمان مادر ایران خودرو، سیستم برنامه ریزی منابع سازمان، گسترش کسب و کارهای جدید گروه صنعتی ایران خودرو

 

 

  • Ø    درس هایی که می توان از تجربیات موفق و یا ناموفق این شرکت بدست آورد:

در صنعت خودرو توجه به ایجاد، نگهداری، تسهیم، کاربرد و به طور کلی مدیریت دانش کمتر از میزان مورد نیاز بوده است.

درصنعت خودرو از بین مولفه های مدیریت دانش کمترین توجه به ترتیب به مولفه های کاربرد و ایجاد دانش شده است و بیشترین شکاف بین وضعیت مطلوب و موجود در بین مولفه های مدیریت دانش به ترتیب مربوط به ایجاد و کاربرد دانش است.

در بین شاخص های مولفه ایجاد دانش کمترین توجه به ترتیب به حمایت مالی و ارتباط منسجم شرکت با مراکز تحقیق و توسعه و دانشگاه ها جهت استفاده از نتایج آن ها و ایجاد مشوق هایی برای بالا بردن سطح دانش کارکنان، مولفه نگهداری دانش، حمایت ازدانشگران و سرمایه های فکری شرکت و ثبت و ضبط تجربیات مدیران و کارکنان و درس های ناشی از موفقیت ها و شکست های گذشته، تسهیم دانش، پاداش، تشویق و ارزیابی عملکرد بر اساس میزان تسهیم دانش و جریان آزاد اطلاعات در سازمان و در مورد شاخصه های مولفه کاربرد دانش کمترین توجه به ترتیب به شاخص های برگزاری کارگاه های آموزشی، نحوه ی به عمل رساندن دانش در اختیار افراد و تعداد نوآوری های کارکنان شده است. در بین شاخص های مولفه ایجاد دانش باید بیشترین توجه به شاخص های جذب افراد صاحب دانش و ایجاد مشوق هایی جهت بالا بردن سطح دانش کارکنان، در بین شاخص های مولفه نگهداری دانش به شاخص های حمایت از دانشگران و سرمایه های فکری شرکت و همگامی و به روز رسانی دانش شرکت با توجه به تغییر و تحولات محیطی و برنامه های شرکت، در بین شاخص های مولفه تسهیم دانش، به شاخص های استفاده از خدمات فناوری اطلاعات و ارتباطات جهت دسترسی کارکنان به دانش فنی روز و پاداش، تشویق و ارزیابی عملکرد بر اساس میزان تسهیم دانش و در بین شاخص های مولفه کاربرد دانش، به شاخص های انگیزه و پاداش برای استفاده از دانش و تعداد طرح ها و محصولات جدید شود.

 

  • Ø    نتیجه گیری

مدیریت دانش به عنوان یکی از رویکردهای نوین مدیریت در توسعه سازمانهای قرن جدید، تلاش می نماید تا سازمان را در بهره برداری از منابع خود به شکل موثرتر و کارآمدتر یاری رساند. اساسا سه منبع مهم سازمانی وجود دارد: 1- منابع فیزیکی  2- منابع سازمانی  3- منابع انسانی، مهمترین سرمایه های یک سازمان، کارکنان هوشمند و با دانش آن هستند که با خلق فرآیندهای سازمانی نوین، فناوری های جدید، و توسعه محصولات جدید، برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار می پردازند. تلاش های نوآورانه در سازمان نتیجه سرمایه گذاری در مدیریت منابع انسانی و مدیریت دانش است.

سازمان می تواند با مدیریت خلاقانه دانش و بکارگیری نوآورانه فناوری اطلاعات، این امکان را برای کارکنان به وجود آورد تا در مسائل سازمانی که نیاز به راه حل های جدید دارند به تجربیات خود تکیه کنند و با رشد در مسیر یادگیری، سازمان را یاری رسانند.

ایران خودرو با الگوبرداری از مدل توسعه دولت الکترونیکی سازمان ملل، مدلی با مفاهیم جدید برای توسعه مدیریت دانش خلق کرده است. این مدل، پنج مرحله توسعه را متذکر می شود و هر یک از مراحل را توصیف مینماید که عبارتند از: 1- پیدایش(ظهور)  2- ارتقا(توسعه)  3- تعامل  4- تراکنش(تبادل)        5- یکپارچگی(ادغام). از طرفی با الهام از دیدگاه منبع محور به سازمان تلاش می نماید تا توسعه مدیریت دانش را با تکیه بر منابع سازمانی و ارتقا، آنها به قابلیت ها و شایستگی های محوری سازمان به اتمام رساند. بر این اساس توسعه مدیریت دانش در بستر فرآیند یادگیری و فناوری اطلاعات محقق می شود.

سازمانها می توانند با الگوبرداری از این مدل، مدیریت دانش را در سازمان خود با هدف خلق مزیت رقابتی، توسعه دهند.

الگویی که برای پیاده سازی مدیریت دانش ارائه شد تا سازمان ها را در سرمایه گذاری صحیح برای استقرار مدیریت دانش کمک کند. این الگو نشان می دهد که توسعه مدیریت دانش از طریق یک فرایند یادگیری محقق می شود به گونه ای که منابع سازمانی در طی این فرایند، ارتقا یافته و به قابلیت ها و شایستگی های محوری سازمان تبدیل می شوند. بنابراین اگر سازمان نتواند محقق شدن این فرایند را فراهم نماید، سرمایه گذاری انجام شده به هدر خواهد رفت.

بررسی فرایند یادگیری براساس مورد کاوی شرکت ایران خودرو بیانگر چهار حلقه یادگیری در این شرکت است: حلقه اول یادگیری: ایجاد رویه های جدید بوسیله منابع و توسعه منابع، حلقه دوم یادگیری: ایجاد قابلیت های جدید بوسیله رویه ها، حلقه سوم یادگیری: ایجاد قابلیت های جدید با درک محیط رقابتی و حلقه چهارم یادگیری: ایجاد شایستگی های محوری در سطح خودرو سازان تراز جهانی. این تحقیق با بیان تجربیات شرکت ایران خودرو در این خصوص ، ادوار توسعه مدیریت دانش و ارتباط آن با حلقه های یادگیری در این شرکت را تشریح می نماید.

سازمان ها می توانند با الگوبرداری از این مدل، مدیریت دانش را در سازمان خود با هدف خلق مزیت رقابتی پایدار ، توسعه دهند.

   تحلیل نتایج پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت ها

در محیط و بازارهای رقابتی و پیچیده ی امروزی برای واکنش سریع و پاسخگویی سریع به تغییرات در محیط کسب و کار و نیاز ها و انتظارات مشتریان و تغییراتی از این دست بای سازمانها پا به عرصه ی دانش آفرینی و مدیریت دانش بگذارند. در اقتصاد دانشی امروز دیگر جایی برای سازمانهای هرمی و بروکراتیک نیست و ساختار سازمان ها باید مطابق با تغییرات به وجود آمده به یک ساختار حامی دانش و مدیریت دانش و ایجاد هرچه بیشتر نوآوری تبدیل شود. در این راستا سازمانهایی موفق هستند که دانش را در سازمان به عنوان اصلی ترین دارائی به حساب آورند و دانشکاران را منبع مهمی برای قدرت و رقابت بنگرند.

سازمانها باید برای تبدیل شدن به یک سازمان دانش آفرین و کسب موفقیت هرچه بیشتر و بهتر در این زمینه، تلاش نمایند دانش نهفته در کارکنانشان را آشکار کرده و از آن به عنوان یک توانایی و قابلیت برای ایجاد نوآوری و خلاقیت بهره گیرند و این امر محقق نمی شود مگر با حمایت هرچه بیشتر کارکنان در زمینه ی مدیریت دانش و ایجاد بسترهای دانشی مناسب در سازمان برای پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت دانش.

سازمانها باید توجه کنند که دیگر کارایی و بهره وری بالا با داشتن صرفا ماشین الات و سرمایه ی زیاد و نیروی انسانی زیاد بدست نمی آید بلکه رسیدن به کارایی و بهرهوری مستلزم بهره گیری از دانش است.

با بررسی پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت های بزرگ و موفق می توان نکات مهم و تاثیر گذار در موفقیت آنان را آشکار کرده و از آن ها بهره جست. از معروفترین شرکتها در زمینه ی مدیریت دانش می توان شرکت های خارجی دایملر کرایسلر و IBM را نام برد که در زمینه ی مدیریت دانش به مراحل قابل توجهی رسیده اند. هم چنین شرکت خودرو سازی ایرانی ایران خودرو نیز در این زمینه فعال بوده و تقریبا به طرز موفقیت آمیزی مراحل پیاده سازی را طی می کند. هرسه این شرکت ها برای بدست آوردن کارایی بالاتر و کسب مزیت رقابتی اقدام به پیاده سازی مدیریت دانش کرده اند.

یکی از مهم ترین نکات موفقیت این شرکتها در پیاده سازی مدیریت دانش توجه بالا به نقش افراد و کارکنان به عنوان دانشکاران و ایجاد کنندگان دانش است. این شرکت ها به افراد به عنوان حاملان دانش و کسانی که دانش را در سازمان به اشتراک گذاشته و اشاعه می دهند می نگرند و به اهمیت افراد به عنوان کسانی که دانش جدید را در سازمان ایجاد می کنند تاکید می ورزند. به عبارتی این عملکرد موفقیت آمیز کارکنان در انجام وظایف دانشیشان است که شرکت را به موفقیت در زمینه ی مدیریت دانش می رساند. شرکتهای IBM و دایملر کرایسلر بهترین کمک را به افراد برای به اشتراک گذاشتن و به کار بردن تخصص هایشان می کنند. به بیانی این شرکتها بستر مناسبی برای مدیریت دانش هستند زیرا به افراد اجازه می دهند در راه هایی که ارزش کسب و کار را افزایش می دهند، مشارکت کنند و کمک می کنند به افراد تا دانش را دریافت و طبقه بندی کنند و برای استفاده بقیه ی قسمت های کسب و کار به کار بگیرند.

این شرکتها مجموعه ای از راه حل ها را برای چالش های مهم مدیریت دانش توسعه داده اند و به دانش کاران امروزی کمک می کنند تا با ویژگی های جدید مدیریت دانش، خلاق و نوآور بمانند. تحقیق نشان داده است که در این شرکت ها اقدام به ایجاد مشوق هایی جهت بالا بردن سطح دانش کارکنان و جذب افراد صاحب دانش در سازمان در راستای ایجاد دانش در سازمان، ایجاد انگیزه و پاداش جهت استفاده از دانش و افزایش تعداد طرح ها و محصولات جدید در سازمان در راستای کاربرد دانش در سازمان، حمایت از دانشگران و سرمایه های فکری شرکت در راستای نگهداری دانش در سازمان، تشویق و ارزیابی عملکرد بر اساس میزان تسهیم دانش در شرکت در راستای تسهیم دانش در سازمان، توجه ویژه به ایجاد و کاربرد دانش ، کرده اند.

از دیگر نکات مهم این شرکت ها در ایجاد موفقیت در مدیریت دانش ایجاد بسترها و زیر ساخت های مناسب در این زمینه است. زیر ساخت هایی که شرکت را در راستای هرچه بهتر انجام دادن مدیریت دانش کمک شایانی می کند. فناوری و فرآیندها و ساختار سازمان در مطالعه ی این شرکت ها از مهم ترین بستر های پیاده سازی مدیریت دانش شناخته شده است. در مطالعه ی شرکت دایملر کرایسلر این نکته وجود دارد که این شرکت برای مدیریت موثر دانش و سرمایه های انسانی بر اهمیت سیستم ها و فرایندها تاکید می کند. هم چنین این شرکت توجه دارد که شیوه های به اشتراک گذاری دانش، فرهنگ سازمانی، حمایت مدیریت ارشد، نظام پاداش و تقدیر و فرصت های آموزشی تاثیر مثبت در کارکنان داشته و باعث خلق ارزش افزوده در آنان می شود. در شرکت دایملر- کرایسلر دانش در قالب درس‌های آموخته شده و بهترین شیوه عملکرد به کار گرفته شده و در سرتاسر سازمان به اشتراک گذارده می‌شود. مدیریت دانش از طریق ایجاد انجمن‌های خبرگی تضمین می‌کند که دانش بین مناطق جداگانه ی  دانشی موجود در شرکت به سهولت جریان پیدا نماید. انجمن‌های خبرگی و بسته‌های دانش بهترین روش شناخته شده از فعالیت‌های به اشتراک گذاری دانش در شرکت دایملر-کرایسلر است. هم چنین این شرکت برای پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت دانش اقدام به ایجاد نرم فزار EBoK کرده است. EBoK  هم وسیله‌ای برای تشریف مساعی‌ و هم ابزاری برای اشتراک دانش است. نرم افزار مدیریت دانش EBoK اشاره به مخازن الکترونیکی، سلسله مراتبی، امن و تعاملی از هسته‌های دانش شرکت دایملر-کرایسلر دارد. به عنوان مثال بهترین شیوه عملکرد، درس‌های آموخته شده. EBoK  سیستمی مبتنی بر وب برای جمع‌آوری و توزیع دانش می‌باشد و دارای محیطی کاربر پسند، امن، کارآمد، انعطاف‌پذیر و مؤثر می‌باشد. این شرکت با استفاده از روش ها و ابزارهایی که توسطش به کار گرفته شده است مدیریت دانش را به خوبی در سراسر سازمان اجرا کرده است و تمامی کارکنان و واحدهای سازمان تقریبا با مدیریت دانش احاطه شده و مدیریت دانش تقریبا در تمامی سطوح سازمانی و بخش های آن پیاده شده است.

به عبارتی شرکت دایملر کرایسلر با ارائه ی یک نرم افزار کارا در سازمان که یک محیط امن و منعطفی را برای کارکنان جهت برطرف کردن نیازهای دانشی آنان و ایجاد زمینه ای برای ارائه ی نظرات و ایده های آنان فراهم کرده است.  هم چنین این شرکت به افراد، فناوری و فرآیندها به عنوان سه رکن اساسی مدیریت دانش می نگرد و با استفاده از فرایند های مناسب و فناوری های پشتیبان کارکنان و با استفاده از ابزارها و روش های به کار گرفته شده  بسیار در پیاده سازی مدیریت دانش موفق بوده است و این موفقیت نتایج قابل توجهی را در بهینه سازی شرکت به همراه داشته است.

شرکت IBM نیز در زمره شرکتهایى است که نرخ بالایى در تولید دانش و ثبت اختراع داشته، از بهترین شرکتهایى است که مدیریت دانش را به کار بسته است. IBM با خرید  Lotusو دستیابى به تکنولوژى Notes ضمن تأکید بر مزایاى نوآورى‌، پاسخگویى، شایستگى و بهره‌ورى موجود دراین فناورى در راستاى مدیریت دانش ، تجربه‌هاى موفقى را در درون خود و از راه انجام مشاوره هاى فراوان در سایر سازمانها و شرکتها در این زمینه داشته است. IBM  به خوبی به اهمیت مدیریت دانش برای پیشرفت کسب و کارش پی برده است و به خوبی در این راه قدم گذاشته است. به نظر IBM مدیریت دانش باعث ایجاد یک پایگاه دانشی می شود که از طریق آن استفاده ی مجدد از دارایی های دانشی برای پاسخگویی به بهتر به مشتریان می شود. باید توجه داشت که مهم ترین هدف IBM کمک به دانشکاران است تا محتویات مورد نیاز خود را سریع تر یافته و به اشتراک گزاری سرمایه های فکری را گسترش دهند.

فناوری Lotus مورد استفاده در IBM دامنه ی گسترده ای از محصولات و خدمات را ارائه کرده که نه تنها از افراد، مکان ها و اشیا پشتیبانی می کند بلکه آن ها را قادر می سازد در یک زمینه که باعث ایجاد ارزش واقعی در کسب و کار می شود، ارتباط برقرار کنند. هم چنین IBM  برای ایجاد بستر های مناسب تر مدیریت دانش از فناوری های دیگری هم بهره می گیرد.

محیط کاری "در لحظه" (just-in-time) یکی دیگر از موفقیت های بزرگ در IBM بود که به افراد اجازه می دهد در مکان های مختلف به صورت مشارکتی کار کنند. به عبارتی می توان گفت IBM با تاکید بر دانشکاران و ایجاد فرصت های مناسب برای آنان و حمایت و پشتیبانی فنی از آنان توانسته است در مسیر پیاده سازی مدیریت دانش گام های بزرگی بردارد و به موفقیت های شایان توجهی برسد.

در مطالعه ی ایران خودرو نکته ی مهمی که به چشم می خورد اینست که این شرکت توانسته است با ایجاد تفکر سیستمی در سازمانش آن را به یک سازمان دانشی تبدیل کند. با وجود آنکه در صنعت خودرو به ویژه در ایران هنوز به طور مناسبی به مدیریت دانش پرداخته نشده است و هم چنان مسیر طولانی برای موفقیت در این صنعت وجود دارد ولی ایران خودرو تلاشی را در جهت پیاده سازی مدیریت دانش در سازمانش آغاز کرده و در این راه به موفقیت هایی هم رسیده است که در این مطالعه بررسی شد. این شرکت نیز همانند دو شرکت قبلی به نقش افراد و کارکنان در سازمان و در ایجاد و کسب و نگهداری دانش توجه زیادی دارد و بیان می دارد که مهم ترین سرمایه ی یک سازمان کارکنان هوشمند و دانشی آن است که شرکت را در ایجاد نوآوری و دستیابی به مزیت رقابتی کمک می کند. البته این شرکت به نقش فناوری و حمایت سازمان از کارکنان نیز تاکید بسیار دارد.

نکتهی قابل توجه در پیاده سازی مدیریت دانش در ایران خودرو اینست که این شرکت الگویی را برای پیاده سازی مدیریت دانش ارائه می دهد تا سازمان ها را در سرمایه گذاری صحیح برای استقرار مدیریت دانش کمک کند. این الگو نشان می دهد که توسعه مدیریت دانش از طریق یک فرایند یادگیری محقق می شود به گونه ای که منابع سازمانی در طی این فرایند، ارتقا یافته و به قابلیت ها و شایستگی های محوری سازمان تبدیل می شوند. بنابراین اگر سازمان نتواند محقق شدن این فرایند را فراهم نماید، سرمایه گذاری انجام شده به هدر خواهد رفت.

با استفاده از این الگو سازمان می تواند با مدیریت خلاقانه دانش و بکارگیری نوآورانه فناوری اطلاعات، این امکان را برای کارکنان به وجود آورد تا در مسائل سازمانی که نیاز به راه حل های جدید دارند به تجربیات خود تکیه کنند و با رشد در مسیر یادگیری، سازمان را یاری رسانند. در اصل می توان اینگونه بیان داشت که یادگیری فرآیندی است که بواسطه آن منابع می توانند رویه های جدیدی را کشف و ایجاد کنند. در مرحله بعد منابع و رویه ها با یکدیگر همگون و ترکیب شده و قابلیت یا توانمندی جدیدی را بوجود می آورند. ایران خودرو از چهار حلقه ی یادگیری برای رسیدن به مزیت رقابتی استفاده می کند که عبارتند از ایجاد رویه های جدید بوسیله منابع و توسعه منابع، حلقه دوم یادگیری: ایجاد قابلیت های جدید بوسیله رویه ها، حلقه سوم یادگیری: ایجاد قابلیت های جدید با درک محیط رقابتی و حلقه چهارم یادگیری: ایجاد شایستگی های محوری در سطح خودرو سازان تراز جهانی. که البته ایران خودرو به حلقه ی چهارم گام نگذاشته است و برنامه ریزی هایی در این زمینه برای ده سال آینده کرده است.

این شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی و رسیدن به سطح خودرو سازان بزرگ جهان در زمینه ی ساختار، تکنولوژی، برنامه ریزی، فرایندهای توسعه، فناوری اطلاعات و از همه مهم تر در زمینه ی آموزش نیروی انسانی سرمایه گذاری های زیادی کرده است. اگر با توجه به الگوی پنج مرحله ای سازمان ملل به این شرکت نگریسته شود، می توان مشاهده کرد که این شرکت همانند این الگو نگرش کاربردی دارد و به کاربران و نوع خدمات ارائه شده به آنان متمرکز است.  این شرکت در حال حاضر در مرحله ی چهارم الگو قرار دارد و سعی دارد تا با تلاش به مرحله ی بعدی قدم بگذارد. این نحوه ی سازماندهی ایران خودرو سبب شده است تا شرکت به فرهنگ تحولات انجام شده دست یابد و کارکنان از آن برای بهبود عملکرد خود بهره گیرند.

به طور کلی می توان مشاهده کرد که ایران خودرو در مسیر پیاده سازی مدیریت دانش تاحدودی موفق بوده است که البته هم چنان راهی طولانی در این زمینه و برای تبدیل شدن به یک شرکت دانش آفرین موفق پیش رو دارد که با تلاش هرچه بیشتر در این زمینه می تواند در آینده ی نزدیک به آن دست یابد.

 

   با توجه به نتایج پیشنهادهای اصلی زیر ارایه می شود:

توجه به ایجاد، نگهداری، تسهیم، کاربرد و به طور کلی مدیریت دانش در سازمان ها بسیار حیاتی و مهم است و در این راستا ایجاد مشوق هایی جهت بالا بردن سطح دانش کارکنان و جذب افراد صاحب دانش در سازمان برای دستیابی به مزیت رقابتی اهمیت فراوان دارد زیرا این امر به ایجاد دانش در سازمان، ایجاد انگیزه و پاداش جهت استفاده از دانش و افزایش تعداد طرح ها و محصولات جدید در سازمان می انجامد.  در راستای کسب کارایی و بهره وری بالا در سازمان کاربرد دانش در سازمان، حمایت از دانشگران و سرمایه های فکری شرکت حیاتی است. هم چنین نگهداری دانش در سازمان، ایجاد تشویق و ارزیابی عملکرد بر اساس میزان تسهیم دانش در شرکت در راستای دستیابی به تسهیم دانش در سازمان، و توجه ویژه به ایجاد و کاربرد دانش در سازمانها امری ضروری است. با توجه به فاصله زیاد بین وضعیت موجود تا مطلوب در بین مولفه های مدیریت دانش، اتخاذ تدابیری جهت تسهیم بیشتر دانش در سازمان باید به طور جدی پیگیری شود.

و در نهایت مهم ترین نکته و قابل توجه ترین آن اینست که دانش در اذهان افرادی است که در سازمان کار می کنند و این افراد به عنوان حاملان دانش از مهم ترین منابع سازمان هستند.

 

 

 

 

 

منابع

  1. Group Jazz (2002) , “Building a Transformative Network:IBM Virtual Learning Community Case Study”
  2. Lotus Development Corporation (2000), “Knowledge Management Products : An Introduction to Lotus and IBM Technologies”
  3. Michael Fontaine, Eric Lesser,(2002) “Challenges in managingorganizational knowledge”
  4. Yonka Gurol, Tugba Turer,(2003), “knowledge management technologies and case study: Lotous Notes Application”
  5. Lotus Development Corporation (2000),“Lotus and IBM Knowledge Management Strategy”
  6. Luis Suarez (2006) ,“knowledge management strategies”
  7. Lotus Development Corporation (2000), “Lotus, IBM, and Knowledge Management”
  8. ROBERT F.HARTLEY MANAGEMENT MISTAKES AND SUCCESSES SEVENTH EDITION COPYRIGHT 2003 JOHN WILEY & SONS INC

ترجمه و تلخیص: مرتضی شأنی

  1. Knowledge Management Tools and Techniques, Practitioners and Ex-perts Evaluate KM Solutions, Edited by MadanmohanRao, انجمن خبرگی yright © 2005, Elsevier Inc. Chapter 7:
  2. 10.  Knowl-edge Managementin Practice: Making-Technology Work atDaimlerChrys-ler*Gopika Kannan,Wilfried Aulbur, and Roland Haas

11. WWW. FORUM.P30PARSI.COM

  1. ارژنگ یزدی ، مجله ی الکترونیکی همای دانش ، شماره 7