بانک مرکزی نیوزلند
ساعت ٩:٥۸ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٦ خرداد ،۱۳٩٢  کلمات کلیدی:

بانک مرکزی نیوزلند-بخش اول - معرفی

بانک مرکزی نیوزلند به طور کامل در مالکیت دولت نیوزلند بوده و به عنوان بانک مرکزی انجام وظیفه می کند . مأموریت بانک به وجود آوردن اطمینان ملی و بین‌المللی و یکپارچگی و پایداری نرخ ارز نیوزلند و نظام پولی این کشور می‌باشد. تعداد کارکنان این بانک حدودا 220 نفر است که به دلیل اعمال برنامه کوچک سازی حجم نهادهای دولتی بسیار کمتر از دهه 1980 می‌باشد.بانک عهده دار سه وظیفه اصلی می باشد :

1-     انجام سیاست های پولی به منظور حفظ ثبات قیمت

2-     ارتقا و نگهداری یک سیستم مالی کارا و منطقی

3-     رفع نیازهای ارزی دولت

علل نیاز و اهداف اجرای مدیریت دانش در بانک مرکزی نیوزلند

در اوایل دهه 1990 بانک حدودا 800 نفر را به استخدام خود درآورد که بسیاری از آن‌ها برای مدت زمان قابل توجهی همراه شرکت بودند. با نزدیک شدن به اواخر دهه 90 همراه با پیشرفت‌های سریع در تکنولوژی و در پی آن حرکت به سوی جهانی شدن، بانک افزایش آرامی در سطح خروج پرسنل خود از شرکت را تجربه می‌کرد. در ابتدا نیروی کار متخصص مربوط به واحدهای عملیاتی شروع به ترک کار خود نمودند که در این موارد دانش از دست رفته چندان جدی نبود. زیرا دانش گسترده‌ای به صورت دستورالعمل‌ها و فرآیندهای طبقه بندی شده و مستند، نگهداری و بایگانی شده بود. اما زمانی که نیروی کار درگیر در کار سیاستگذاری کلان شرکت جدا شدند، مواجه شدن با چنین کمبود دانشی به صورت امری بغرنج درآمد. در نتیجه بانک از دست رفتن دانش را به عنوان یک خطر بزرگ در سازمان تشخیص داد .

جدول زیر تعداد کارکنان ، میانگین دوره خدمت و نرخ ترک کار سالانه آنها را از سال 2003-1994 نشان می دهد :

 

استخدام نیرو در بانک های مرکزی به مجموعه ای از کارمندان متخصص ویژه ای محدود می شود که بانک های مرکزی در سرتاسر دنیا آنها را گزینش می کنند . به علاوه با توجه به کمیابی تخصص های خاص ، طول متوسط دوره خدمت در این بانک بیش از 9 سال بود . در خلال این سال ها اعضا دانش گسترده ای از بانک و عملکرد آن را انباشته می کنند که به نوبه خود موجب از دست رفتن دانش زیادی هنگام جدا شدن نیرو کار از بانک می گردید ، در نتیجه لازم بود تا مسئولان به گونه ای وارد عمل شده و ریسک خروج دانش را به حداقل برسانند .

همزمان گروه مشاوره تکنولوزی اطلاعاتگزارشی تحت عنوان "اقتصاد دانشی " به دولت نیوزلند ارائه کرد که بر لزوم تغییر در ترکیب اقتصادی دولت نیوزلند و حرکت به سمت اقتصاد دانشی متمرکز بود . در نتیجه این تحقیق بخش اعظم سازمانهای دولت مرکزی  مدیریت دانش را به عنوان یک اولویت مورد تاکید قرار دادند و راه کار های مدیریت دانشی برگزیدند. در این هنگام و با ترکیب نهادهای ملی و محلی بود که بانک مرکزی نیوزلند به دیدگاهی متمرکز بر مدیریت دانش به عنوان فاکتور اساسی دست یافت.

افراد درگیر در پروژه مدیریت دانش سازمان

برای انجام فعالیت های مدیریت دانش یک گروه خدمات دانشی شامل پرسنلی از نقاط مختلف بانک تشکیل شد و شبکه سراسری غیر رسمی نیز از سرتاسر سازمان گرد هم آمدند.

مراحل پیاده سازی مدیریت دانش

پس از تدوین دیدگاه دانشی اولین گام بانک ایجاد یک پروژه کاری برای توسعه برنامه های مدیریت دانش بود. که این امر به دلیل نامحسوس بودن منافع و دشواری در اندازه گیری نقاط قدرت و ضعف پی آمد های احتمالی کاری بسیار پیچیده به نظر می رسید. اگرچه که دید دولت و محرک های ملی یک منبع کلیدی حمایت برای بانک بود ، آنها در توسعه پروژه کاری همکاری نداشتند . بهرحال موقعیت بانک به عنوان یک بخش نیمه دولتی آن را قادر ساخت تا اعمال نفوذ در منافع دولت در ایجاد یک اقتصاد دانشی داشته باشد و جایگاه بخش عمومی به عنوان یک محرک اقتصاد دانشی برای بانک اهمیت داشت . بانک همچنین تاکید داشت که بخش دولتی باید پیشرو باشد و با تاکید بر این امر بانک قادر بود تا اهمیت بیشتری به پروژه کاری خود بیفزاید .


بانک مرکزی نیوزلند

بانک مرکزی نیوزلند-بخش اول - معرفی

بانک مرکزی نیوزلند به طور کامل در مالکیت دولت نیوزلند بوده و به عنوان بانک مرکزی انجام وظیفه می کند . مأموریت بانک به وجود آوردن اطمینان ملی و بین‌المللی و یکپارچگی و پایداری نرخ ارز نیوزلند و نظام پولی این کشور می‌باشد. تعداد کارکنان این بانک حدودا 220 نفر است که به دلیل اعمال برنامه کوچک سازی حجم نهادهای دولتی بسیار کمتر از دهه 1980 می‌باشد.بانک عهده دار سه وظیفه اصلی می باشد :

1-     انجام سیاست های پولی به منظور حفظ ثبات قیمت

2-     ارتقا و نگهداری یک سیستم مالی کارا و منطقی

3-     رفع نیازهای ارزی دولت

علل نیاز و اهداف اجرای مدیریت دانش در بانک مرکزی نیوزلند

در اوایل دهه 1990 بانک حدودا 800 نفر را به استخدام خود درآورد که بسیاری از آن‌ها برای مدت زمان قابل توجهی همراه شرکت بودند. با نزدیک شدن به اواخر دهه 90 همراه با پیشرفت‌های سریع در تکنولوژی و در پی آن حرکت به سوی جهانی شدن، بانک افزایش آرامی در سطح خروج پرسنل خود از شرکت را تجربه می‌کرد. در ابتدا نیروی کار متخصص مربوط به واحدهای عملیاتی شروع به ترک کار خود نمودند که در این موارد دانش از دست رفته چندان جدی نبود. زیرا دانش گسترده‌ای به صورت دستورالعمل‌ها و فرآیندهای طبقه بندی شده و مستند، نگهداری و بایگانی شده بود. اما زمانی که نیروی کار درگیر در کار سیاستگذاری کلان شرکت جدا شدند، مواجه شدن با چنین کمبود دانشی به صورت امری بغرنج درآمد. در نتیجه بانک از دست رفتن دانش را به عنوان یک خطر بزرگ در سازمان تشخیص داد .

جدول زیر تعداد کارکنان ، میانگین دوره خدمت و نرخ ترک کار سالانه آنها را از سال 2003-1994 نشان می دهد :

 

استخدام نیرو در بانک های مرکزی به مجموعه ای از کارمندان متخصص ویژه ای محدود می شود که بانک های مرکزی در سرتاسر دنیا آنها را گزینش می کنند . به علاوه با توجه به کمیابی تخصص های خاص ، طول متوسط دوره خدمت در این بانک بیش از 9 سال بود . در خلال این سال ها اعضا دانش گسترده ای از بانک و عملکرد آن را انباشته می کنند که به نوبه خود موجب از دست رفتن دانش زیادی هنگام جدا شدن نیرو کار از بانک می گردید ، در نتیجه لازم بود تا مسئولان به گونه ای وارد عمل شده و ریسک خروج دانش را به حداقل برسانند .

همزمان گروه مشاوره تکنولوزی اطلاعاتگزارشی تحت عنوان "اقتصاد دانشی " به دولت نیوزلند ارائه کرد که بر لزوم تغییر در ترکیب اقتصادی دولت نیوزلند و حرکت به سمت اقتصاد دانشی متمرکز بود . در نتیجه این تحقیق بخش اعظم سازمانهای دولت مرکزی  مدیریت دانش را به عنوان یک اولویت مورد تاکید قرار دادند و راه کار های مدیریت دانشی برگزیدند. در این هنگام و با ترکیب نهادهای ملی و محلی بود که بانک مرکزی نیوزلند به دیدگاهی متمرکز بر مدیریت دانش به عنوان فاکتور اساسی دست یافت.

افراد درگیر در پروژه مدیریت دانش سازمان

برای انجام فعالیت های مدیریت دانش یک گروه خدمات دانشی شامل پرسنلی از نقاط مختلف بانک تشکیل شد و شبکه سراسری غیر رسمی نیز از سرتاسر سازمان گرد هم آمدند.

مراحل پیاده سازی مدیریت دانش

پس از تدوین دیدگاه دانشی اولین گام بانک ایجاد یک پروژه کاری برای توسعه برنامه های مدیریت دانش بود. که این امر به دلیل نامحسوس بودن منافع و دشواری در اندازه گیری نقاط قدرت و ضعف پی آمد های احتمالی کاری بسیار پیچیده به نظر می رسید. اگرچه که دید دولت و محرک های ملی یک منبع کلیدی حمایت برای بانک بود ، آنها در توسعه پروژه کاری همکاری نداشتند . بهرحال موقعیت بانک به عنوان یک بخش نیمه دولتی آن را قادر ساخت تا اعمال نفوذ در منافع دولت در ایجاد یک اقتصاد دانشی داشته باشد و جایگاه بخش عمومی به عنوان یک محرک اقتصاد دانشی برای بانک اهمیت داشت . بانک همچنین تاکید داشت که بخش دولتی باید پیشرو باشد و با تاکید بر این امر بانک قادر بود تا اهمیت بیشتری به پروژه کاری خود بیفزاید .

یکی دیگر از مهمترین گام های بانک در حرکت به سمت مدیریت دانش ایجاد یک گروه خدمات دانشی بود ، این گروه شامل پرسنل از نقاط مختلف شرکت می‌شود و مسئولیت آن شناسایی اهمیت مدیریت دانش برای بانک و استقرار و نگهداری از تجربیات مدیریت دانشی سازمان می‌باشد. بانک شخصی را به عنوان مدیر ارشد اطلاعاتبرگزید که عمده‌ترین وظیفه وی بررسی دیدگاه مدیریت دانشی سازمان و درک اهمیت آن برای بانک و سپس پالایش و توصیف دقیق آن و در نهایت جایگزینی تئوری با عمل است. مدیران بانک مستقیما ابتکار عمل را در دست گرفتند و این حمایت از سوی مدیران برای نشان دادن اهمیت طرح به کارکنان عملا بسیار سود بخش بود.
در مرحله بعد، کارکنان کتابخانه و محوطه مدیریت اسناد همگام با کارکنان تمامی قسمت‌های دیگر بانک گردهم آمدند تا بک شبکه سراسری غیر رسمی تشکیل دهند. این شبکه باعث رشد تفکر در تئوری‌های مدیریت دانش می‌شود و می تواند به عنوان اولین انجمن‌های خبرگیدسته‌بندی شود. این انجمن‌ها به نوبه خود یکی از سه فاکتور اساسی مدیریت دانش محسوب می‌شوند. فاکتورهای اساسی دیگر عبارتند از اعتماد پرسنل سازمان به یکدیگر و حضور معیار اجتماعی و فرهنگ سازمانی مناسب که هردو توسط بانک تجربه و تأیید شده اند. انجمن‌های خبرگی نقش بسیار مهمی در به اشتراک گذاری آموزه‌های پرسنل و دانش در سازمان ایفا می‌کنند. با توجه به مشاهدات، به نظر می‌رسید که چنین جلسات غیر رسمی صمیمانه همراه با صرف غذا، جایی است که می توان در آن هر چه بیشتر درباره مدیریت دانش مطلب آموخت و البته موضوعات زیادی در آن‌ها قابل طرح بود.

تا اینجا بانک به یک دیدگاه مدیریت دانشی رسیده بود و  هردوی گروه خدمات دانشی و شبکه های غیر رسمی دوستانه تشکیل شده بودند . بهرحال اگرچه مدیریت دانش بسیار مورد بحث قرار گرفته ، سازمانهای خیلی کمی در واقع برنامه های مدیریت دانش را پیاده سازی کرده اند . علارغم شناخت اینکه مدیریت دانش می تواند برای سازمان مفید باشد ، بسیاری از سازمان‌ها با این مشکل ساده و جدی روبرو بودند که نمی‌دانستند از کجا و چگونه باید شروع کنند. بانک نیوزلند هم که خود را در چنین شرایطی می‌دید متوجه شد اکثر نقاط شروع منطقی نیازمند شناخت مفهوم مدیریت دانش، جستجوی بهترین ایده‌های اجرایی در بازار جهانی و شناسایی فرآیند توسعه مطلوب است که برای بانک قابل اجرا باشد. تدوین چارچوب مدیریت دانش می‌تواند به سازمان در شناخت و درک راه‌کارهای مدیریت دانش کمک کند و بهترین راه‌کارهایی که مناسب با سابقه سازمان است را پیدا نماید. به منظور یک چنین تحولی بانک شروع به جستجو و تدوین استراتژی مخصوص به خود نمود و همزمان از اشخاصی از خارج سازمان کمک گرفت تا بهترین دانش‌ها و تجربیات که در گوشه و کنار دنیا در حال شکل گرفتن بود را جمع‌آوری کند. در نهایت برنامه‌ای 12 هفته‌ای تدوین شد که به بهترین شکل چارچوب نظری مدیریت دانش را به یک استراتژی قابل اجرا تبدیل می‌نمود.

تدوین و توسعه استراتژی مدیریت دانش استراتژی

توسعه استراتژی مدیریت دانش شامل همه بخش های سازمان بود و شامل چهار مرحله اصلی بود ، ابتدا آزمایشاتی بر وضعیت فرهنگ، ساختار و زیربناهای فناوری شرکت به عمل آمده تا تعیین شود چه تغییراتی مورد نیاز است.

شکل زیر چهار مرحله توسعه استراتژی مدیریت دانش را نشان می دهد :

 

در مرحله اولیه سه هفته‌ای، گروه خدمات دانشی با مشاوران خارجی همکاری نموده تا دانش مدیریتی موجود را جمع‌آوری و بهترین تجربیات مشابه در سرتاسر جهان را بازنگری کند. در مرحله دوم بر جمع‌آوری داده‌های داخلی از طریق جلسات متعدد مصاحبه ساختاریافته که درون سازمان و در جستجوی دانش مورد نیاز برای هر گام مدیریتی انجام می‌شود، متمرکز شده و سعی می‌شود فرصت‌هایی که توسط اشخاص شناسایی می‌گردد بهتر درک شود. بخشی از مرحله تدوین استراتژی که دشوارتر به نظر می‌رسید عبارت است از شناسایی دانش خاصی که باید برای هر عملکرد مدیریت می شد ، که به منظور برطرف کردن این مشکل سه طبقه مجزا برای مقاصد دسته‌بندی دانش‌ها شناسایی شد:

  1. داده‌های ساختاریافته(S)
  2. اطلاعات غیرساختاریافته یا نیمه ساخت یافته(U)
  3. دانش و تجربه کاری(E)

اطلاعات جمع آوری شده از مصاحبه ها و گروه های کاری سپس به سه طبقه اختصاص یافت . برای مثال یک کارگاه متمرکز بر تجربیات و اطلاعات برای توسعه سیاست پولی بود . اطلاعات مورد استفاده داده های ساختار یافته و غیر ساختار یافته  از تجربیات داخلی و خارج از سازمان بود . سپس از این برای شناخت نقاط مانع و ریسک استفاده شد.

سه طبقه بندی همچنین بر حسب جمع آوری ، ذخیره سازی ، دسترسی و اشتراک تحلیل شدند ، همانطور که در زیر نشان داده شده است .

 

نتایج فرآیند بیان می‌کند که بانک در مدیریت اطلاعات (داده) ساختاریافته چه در به اشتراک گذاری آن‌ها و چه در سطح دسترسی، خوب عمل می‌کند. در بخش مربوط به اطلاعات غیرساختاریافته یا نیمه ساختاریافته، بانک در جمع‌آوری خوب ولی در سازماندهی و ذخیره سازی ضعیف است. برای مثال با وجود اینکه سیستم مدیریت اسناد طبقه‌بندی شده در محل وجود دارد، عمل یکپارچه سازی آن با سیستم پست الکترونیکیانجام نشده و در نتیجه نامه‌های الکترونیکی کاملا شخصی عمل می‌کنند. در مورد دانش و تجربه کاری نیز مورد مشابهی به چشم می‌خورد- سازمان در قسمت به کار گیری فارغ‌التحصیلان و پرسنل متخصص در سرتاسر دنیا مشکلی ندارد. به نظر می‌رسد تجربیات آن‌ها بیشتر محدود به سمت ویژه‌ای است که بر عهده دارند در حالیکه کل تجربیاتی که در ذهن دارند بسیار گسترده‌تر است. بانک همچنین متوجه شد که به اشتراک گذاری اطلاعات درون یک دپارتمان بسیار بهتر از به اشتراک گذاری میان دپارتمان‌های مختلف است.

با دانستن این مطالب نوبت به اجرا نمودن فاز سوم می‌رسد که شامل تحلیل فضای خالیمی‌باشد که برای فرموله کردن استراتژی به کار می‌رود. تحلیل فضای خالی شامل چهار بخش است:

ü      مردم واطلاعات.اینزیرگروهازفعالیت‌هایزیربناییتشکیلشدهکههدفاصلیآنارتقایانبارهایدانشیوایجادامکاندسترسیآسانبهآنهااست. بدین ترتیب اطمینان حاصل می‌شود که اشخاص داده‌ها و اطلاعات صحیحرادرزمانمناسبوباامنیتکاملدریافتنمودهوقادرباشندکارخودرادرستانجامدهند. اینگونهفعالیت‌هایزیربناییدردوسطحعملمی‌کنند: مدیریتاطلاعاتورودیبهسازمانوانتشاراطلاعاتبهدست آمده. به منظور اجرای فعالیت‌ها نیاز به دانستن نوع اطلاعات مورد نیاز یا حداقل پیش بینی نیازهای آینده است. برای دسترسی به چنین هدفی پرسنل مرکز اطلاعات بانک به همکاری تنگاتنگ با دپارتمان‌های مختلف پرداخته تا مطمئن شوندتمام موارد تحت پوشش سازمان را مد نظر دارند.

ü      مردم و مردم. این رده عموما به عنوان یک مسئله فرهنگی شناخته می‌شود و بر روی به اشتراک گذاری دانش و تجربیاتمیانکارکنانتمرکزکردهوبهآسانیازطریقاتصالبه شبکه‌ایتوسعهیافتهوپشتیبانیشدهقابلدسترسیاست. درچنیننمونه‌ایمحیطمسئلهبسیار حیاتی است، به عنوان مثال «مباحثات هنگام نوشیدن قهوه» همگان را به تبادل افکار و عقاید ترقیب و تشویق می‌نماید و باعث می‌شود کارکنان از اینکه هر کس چه چیزی می‌داند آگاه شوند و همزمان اجازه می‌دهد تا تجربیات جدید به اشتراک گذارده شود.

ü      دانش سازماندهی شده. چالش اصلی در این قسمت تبدیل دانش‌های فردی به مخزنی از دانش سازمانی است به گونه‌ای که این دانش‌ها قسمتی از حافظه سازمان شوند.

ü      فرهنگ تعامل و همکاری. هدف اصلی از این بخش تغییر فرهنگ سازمانی است به گونه‌ای که تسهیم دانش طبیعت دوم سازمان گردد و در نتیجه از دیدگاه «دانش قدرت است» به دیدگاه «تسهیم دانش قدرت است» منتقل شویم. بدین معنی که سازمان اجازه تسهیم دانش را می‌دهد و همزمان با اجرای مدیریت تمثیلی فرهنگ سازمانی را توسعه داده و به گونه‌ای فعال مستحکم نماید.

به عنوان مثالی از فرصت های تسهیل کننده برای اشتراک ، تجمع کارکنان در کافه تریا است . هنگامی که کافه تریا مورد بررسی قرار گرفت ، بانک تصمیم گرفت تا به خاطر این منافعش آن را حفظ کند . فعالیت ها در این ناحیه بر ایجاد فرهنگ تعامل متمرکز شدند تا بیشتر منابعی که بانک دارد و محیط کار تعاملی که اشتراک در آن انجام می شود فعال و آگاهانه باشد .

تکمیل آنالیز فضای خالی به تیم خدمات دانش امکان می‌دهد گروهی از راهکارهای مشخص را شناسایی کند که مدیریت دانش را درسازمان تسهیل نماید.

این راهکار ها بر حسب هزینه و اهمیت شان به شرح زیر هستند :

ü      راهکارهای با اهمیت زیاد - هزینه کم

  1. تدوین سیاست ها / استاندارد ها و برنامه های آموزشی برای مدیریت اسناد و استفاده از ایمیل
  2. همکاری با دپارتمان ها برای بازنگری دسته بندی فایل ها و مدیریت فایل های ضبط شده و فیزیکی
  3. اسکن مکاتبات پیش رو
  4. یادگیری جزوات آموزشی به روش روتین
  5. شهودی سازی تاریخچه سازمان با استفاده از بازه های زمانی
  6. استقرار پروژه های آموزشی و بهبود و ارزیابی منافع
  7. ارزیابی چرخه های کاری و پروژه های چند دپارتمانی و کمیته ها تحت عنوان طرح های توسعه برای پرسنل
  8. توسعه استراتژی ارتباطی برای حمایت از تغییر فرهنگی
  9. تداوم پروژه های رهبری و ارزیابی منافع
  10. ارزیابی شغلی ، نظام پاداش و راهکارهای انگیزشی
  11. رشد نشر اطلاعات و تحلیل DU

ü      راهکارهای با اهمیت زیاد - هزینه زیاد

  1. حرکت به سمت سیستم مدیریت دانش یکپارچه با شروع از بازنگری سیستم مدیریت اسناد و مدارک و استفاده از آن به عنوان فرصتی برای بازنگری راه حل های مدیریت دانش که در بازار موجود است .
  2. کاربرد های با قابلیت تحت وب
  3. تدوین سیستم مدیریت ارتباطات در تمام بانک
  4. پایلوت انباری داده

ü      راهکارهایی که باید انجام شود و با هزینه کم

  1. بازنگری درخواست اطلاعات
  2. قابلیت بازخور خارجی XML
  3. ساخت دانشی در فرآیندها و سیستم های دانشی

ü      راهکارهایی که باید انجام شود - با هزینه زیاد

  1. استاندارد کردن مخزن داده
  2. تدوین انباری داده
  3. راهکارهایی که بهتر است انجام شود – هزینه کم
  4. توسعه نقشه ی داده ای با سطح بالا
  5. استقرار ابزار های همکاری الکترونیکی
  6. تدوین فهرست راهنما

انجام این راهکارها قابلیت دسترسی داده های ساختار یافته را بیشتر می کند ، قابلیت دسترسی اطلاعات غیر ساختار یافته را بیشتر می کند ، دسترسی به دانش ضمنی افراد را بیشتر می کند ، حافظه سازمانی را توسعه می بخشد و فرهنگ درست را نیز توسعه می دهد.به خصوص آنها متمرکز بر مسائل زیرساختی مانند ابزارهای مورد نیاز اند .

شایان ذکرترین راهکار مدیریت دانشی که در بانک به کار گرفته شد، بر تغییر فرهنگ سازمانی متمرکز شده است. به منظور تسهیل تغییرات، مناطق حساس شناسایی گردیده و رهبری تمثیلی به عنوان اولین گام در نظر گرفته شد. یک جنبه بسیار مهم فرهنگ سازمانی، دیدگاهی است که توسط مدیریت بر روی سطوح نشان داده می‌شود. دیدگاه اولیه توسط معاون مدیر عامل شکل داده شده و توسط ریاست سازمان تأیید و ابلاغ گردید. در تمام مراحل حمایت از سوی مدیران ارشد ادامه یافت که در پیشرفت کار بسیار مهم است. برخلاف سازمانهای زیادی که مدیریت دانش را آغاز می کنند ، اندازه کوچک بانک یک مزیت برای آن به شمار می آمد و و حفظ یک خط ارتباطی قوی را ممکن می ساخت.

برای بهبود بیشتر نقش رهبری و جایگزاری مدیریت دانش در متن فعالیت‌های شرکت، بانک تصمیم گرفت اجرای مدیریت دانش توسط مدیران را به عنوان ملاک شایستگی آنها و فاکتور اساسی در سنجش پروژه‌ها در نظر بگیرد. در خلال سنجش عملکرد، میزان به اشتراک گذاری دانش به گذاره‌های متعددی شکسته شد و کارمندان وضعیت خود و اینکه در کجا قرار دارند را به مقیاس از یک تا پنج تقسیم کردند به گونه‌ای که یک نشان دهنده «نیاز به دگرگونی فراوان» (ضعیف) و پنج «راه رفتن بر روی آب» (عالی) می‌باشد. بدین ترتیب مدیران می‌توانند یک ارزیابی صحیح از وضعیت خود داشته باشند.
مدیریت دانش اکنون به یک معیار سنجش یکپارچه برای برنامه استخدام بانک تبدیل شده است. در خلال فرآیند استخدام و به منظور جذب نیروهایی که به مدیریت دانش می اندیشند، از آنها می‌خواهند که مسیر کاری دلخواه خود را ترسیم نمایند.

اولویت دوم در زمینه تغییر فرهنگ سازمانی افزایش شانس همکاری و کار گروهی است. پیش از شروع راه‌کارها بانک اقدام به رفتن به دفاتری با محیط‌های باز برای تمامی سازمان نمود. تنها مدیرعامل و معاون وی دفاتر قبلی خود راحفظ کردند. در مراحل اولیه محیط‌های باز کاری، پر سروصدا به نظر می رسید؛ هر چند شکایت در این باره به زودی برطرف شد. چرا که افراد در این حالت می توانستند با فاصله‌های دورتر صحبت کنند و موانع فیزیکی از جمله دیوار بین اتاق‌ها حذف شده بود.
مورد سومی که مشخص شد پتانسیل تسهیل کننده در تغییر فرهنگ سازمانی دارد، ایجاد مشوق‌هایی برای به اشتراک گذاری دانش ارزیابی شد. این اقدام در ادبیات مدیریت دانش بحث زیادی ایجاد می‌کند و بانک متقاعد نشد که در نظر گرفتن مشوق‌ها، به ویژه در قالب پاداش مالی لزوما گام مثبتی باشد. تحقیقات دقیق روشن ساخت اگرچه به نظر می‌رسد این روش در سازمان‌های دیگر جواب می‌دهد، اما اجرای آن در بانک چند مشکل ایجاد می‌کند. از جمله این مشکلات لزوم ایجاد سیستمی برای ارزش‌گذاری دانش‌ها و نیاز به پرداخت دستمزد بیشتر برای مقادیر بیشتر دانش است. در حالی که برخی اداعا می‌کردند بهره‌وری و کیفیتی در فرهنگ سازمان وجود دارد که به صورت منظم و ساختاریافته میزان جایزه را تعیین و به اشخاص پرداخت می‌نماید، برخی دیگر معتقد بودند مزایای اضافه نظیر جایزه نقدی تأثیر منفی بر محرک‌های حقیقی دارد. در نهایت بانک تصمیم گرفت که تحولات در این زمینه را دنبال کند، اما بر این عقیده بود که رویکرد پاداش‌دهی با آنچه که سازمان در نظر دارد در حوضه فرهنگ به آن برسد مقایر است.

افزون بر موارد یاد شده یک سری راه‌کارهای کوچکتر وجود دارد نظیر تکنیک‌های پایش اطلاعات گسترش یافته و به کار گیری پایلوت برای ایجاد امکان دسترسی به اسناد و مدارکی که هم اکنون به صورت آن‌لاین قابل دسترسی نیستند. همگام با ارتقای سطح زیربناهای سخت‌افزاری سازمان برخی از این راه‌کارها قادرند برخی مفاهیم ارزشی سازمان را نیز مستحکم‌تر کنند برای مثال ایجاد محیطی دوستانه و همراه با تفاهم.

نتایج حاصله از مدیریت دانش در بانک مرکزی نیوزلند

بانک منابع قابل توجهی برای توسعه ابتدایی و کاربرد بعدی استراتژی های مدیریت دانش بکاربرده است . که منافع زیادی برای بانک داشته است ، یکی از مهمترین این منافع کاهش خطر از دست دادن دانش هنگام ترک کارکنان است . منافع دیگر نیز شامل : شمول فرهنگ سازمان ، توسعه عمل به اشتراک گذاری دانش و دسترسی دامنه وسیعی از اسناد برای کارکنان است . . علارغم مشکلات در مقداری کردن منافع مدیریت دانش ، بانک عقیده دارد که منافع بالقوه ای نیز به آسانی قابل اندازه گیری نیستند.

درس هایی که از تجربه مدیریت دانشی این سازمان می آموزیم :

1-     مدیریت دانش یک پروژه نیست ، یک پیوستار است .

در آغاز بانک مدیریت دانش را به عنوان یک پروژه می دید با یک چهارچوب زمانی و فرآیند مشخص ، در میانه کار مدیریت دانش به عنوان یک مساله ای که مستلزم حل است مورد توجه قرار گرفت و در یک بازنگری بانک فهمید که مدیریت دانش به عنوان یک وظیفه مشخص نیست و شامل تمام جنبه های سازمانی است به خصوص وابسته به روش کاری افراد و فرهنگ سازمانی است.

2-     متعهد شدن به چهارچوبی که بیشتر ارگانیکی است .

مدیریت دانش منحصرا مربوط به تکنولوژی ، فرآیند تجاری یا فرهنگ نیست . بلکه ان ترکیبی از ابتکارات تغییر فرهنگی به همراه تکنولوژی به عنوان یک توانمند ساز است .

ترکیب تکنولوژی و فرآیند های تجاری مولفه مهمی از ابتکار بانک است اما نباید به تنهایی درنظر گرفته شود ، فعالیت مدیریت دانشی بانک مستلزم تغییر در روشی بود که کارها قبلا انجام می شد .

3-     سطح بالایی از تعهد در درون سازمان

برنامه های مدیریت دانشی بانک از سطح بالایی یعنی دولت آغاز شد اگر این حمایت سطح بالا مشهود نبود بانک نمی توانست به پیشرفت هایی که دست پیدا کرده برسد . و چون منافع آن نیز اغلب قابل مقداری کردن نیست و بازگشت مشهود در سرمایه گذاری ندارد ، بدون حمایت سطح بالا انجام چنین برنامه هایی اغلب مشکل است .

4-     ماهیت نامشهود منافع

منافعی که از مدیریت دانش حاصل می شود اغلب نامشهود هستند و به سختی مقداری می شوند . بیشتر سازمانها نیاز به یک پروژه تجاری قوی دارند که قبل از اینکه وجوهی برای پروژه خرج شود مشخص باشد . بانک دریافت که شناسایی و اندازه گیری منافع کار برحسب برگشت مالی مشکل است و بنابراین قادر نخواهد بود تا آن را به عنوان بخشی از پروژه مالی ارائه کند و این مساله را که مدیریت دانش منافع نامشهودی دارد که منجر به افزایش  بهروری خواهد شد را در نظر گرفت . بنابراین سرمایه گذاری بیشتر از نوع سرمایه گذاری استراتژیک بلندمدت است .

منابع :

  1. بخش مدیریت دانش   >> مجله همای دانش در سایت >>  شماره
  2. www.itmanagement91.vcp.ir  
  3. www.kmtalk.net
  4. www.techsparks.com
  5. www.webcache.googleusercontent.com
  6. www.karmayog.org
  7. www.aspire.tatasteel.com
  8. www.tataquality.com
  9. www.ikmagazine.com
  10. مجله تدبیر شماره 218  >>    نظام مدیریت دانش در شرکت فولاد تاتا  >>  بهمن الهی، مصطفی جعفری، پیمان اخوان
  11. ابطحی ،حسین . صلواتی ، عادل .(1385) . مدیریت دانش در سازمان .
  12. اخوان ، پیمان .جعفری ، مصطفی .(1384). ناکامی مدیریت دانش در سازمانها ، نشریه تدبیر 161.
  13. رضا زاده ، محمد حسین .(1387). مدیریت دانش ابزاری در دست مدیران جهان ، نشریه حیات نو .
  14. شریف زاده ، فتاح . بودلایی ، حسن .(1387). مدیریت دانش در سازمانهای اداری ، تولیدی و خدماتی ، تهرن : انتشارات جهاد دانشگاهی
  15. -عدلی ، فریبا .(1384). مدیریت دانش ،حرکت به سمت فراسوی دانش ،تهران : انتشارات فراشناختی اندیشه
  16. -کریمی پور ، محمد رضا. داوودی ،رسول .(1385). مدیریت دانش و جو آزاد اندیشی ، نشریه اسرار 187
  17. -فتحیان ،محمد .قوامی فر ، عاطفه .(1384). نقش مدیریت دانش ضمنی در خلاقیت و نوآوری ، نشریه تدبیر 164
  18. -محمد لو ،مسلم .(1383). مدیریت دانش و استعدادها ، نشریه تدیر 147.
  19. -مک دانلد ، جان .(1381). مدیریت دانش در یک هفته ، ترجمه وتدوین : گروه کارشناسان ایران
  20. -واعظی ، رضا .حبیبی ، متولی ، نگاهی دانش مدار به مدیریت دانش ، نشریه مدیریت .
  21. -استفاده از سایت بانک صنعت و معدن و منابع خارجی