مدیریت دانش در شرکت فورد
ساعت ۱٠:۱٤ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٦ خرداد ،۱۳٩٢  کلمات کلیدی:

اگر چیزی قابل اندازه گیری باشد می‌تواند بهبود یابد.

هنری فورد موسس شرکت فورد موتور

 

1- درباره شرکت فورد

1-1- معرفی شرکت

تاریخ تاسیس رسمی شرکت فورد توسط هنری فورد به سال 1903 بر می گردد. این شرکت خودروسازی از زمان تاسیس تاکنون خودروها و تکنولوژی‌های بسیاری را عرضه کرده و همواره در صف خودروسازان برتر از لحاظ تولید و تکنولوژی بوده است. بطوریکه در حال حاضر این شرکت دومین خودروساز بزرگ آمریکا و پنجمین خودروساز بزرگ جهان می باشد. شرکت فورد همواره به عنوان یک خودروساز با ارائه ایده‌های نوین شناخته می شود. با گرانی سوخت و آلودگی هوا بسیاری از خودروسازان به فکر ارائه خودروهایی با سوخت‌های جایگزین و ارائه تکنولوژی‌هایی برای کاهش مصرف سوخت افتادند اما می توان گفت شرکت فورد همواره در این زمینه پیشتاز بوده است.

این شرکت با حدود 350000 کارمند در بیش از 200 بازار جهانی شش قاره کار می‌کند. این خودروساز، مستقر در دیربورن، میشیگان، در سال 2002،  162586میلیون دلار فروش داشته است. فورد در اوایل دهه ی 1900 انقلاب ساخت خطوط مونتاژ با تولید انبوه را آغاز نمود. خطوط اتومبیل شامل برندهای استون مارتین، فورد، جگوار، لینکلن، عطارد، لندوور، مزدا، و ولوو می‌باشد. در این میان وانت Ford Taurus و سری اف بزرگترین دستاوردهای این شرکت محسوب می‌شوند.

جو رفاقت و صمیمیت در شرکت فورد آنچنان قوی است که به نظر می‌رسد افراد بدون داشتن چنین جوی قادر به کار نیستند. چنین فرهنگی فرآیند مدیریت دانش (KM) را بسیار تسهیل نموده و به آن یکپارچگی خاصی می‌بخشد.

تاریخچه پیدایش مدیریت دانش در شرکت فورد به سال 1972 بازمی‌گردد زمانی که هیچ برچسب خاص برای نام‌گذاری یا فرآیند معین وجود نداشت و ابزار و تکنولوژی آن نیز مشخص نبود، اما نشانه‌هایی از ظهور مدیریت دانش به چشم می‌خورد.


 

1-2- چشم انداز

چشم‌انداز شرکت فورد چنین است:  خلق محصولات عالی که به مشتری، سهامداران و جامعه فایده برساند.

 

1-3- اصول کسب و کار

اصول کسب و کار شرکت که بیان‌کننده ارزشها و فرهنگ سازمانی فورد است در قالب موارد زیر ارائه شده است:

  1. پاسخگویی: ما درستکار و گشوده خواهیم بود و بالاترین استانداردهای درستی را در شرکت پیاده خواهیم کرد.
  2. ارتباطات: ما با هر جامعه ای در سراسر دنیا که در آنجا کار می کنیم به احترام و تعامل رفتار خواهیم کرد.
  3. محیط زیست: به محیط زیست احترام خواهیم گذاشت و از آن برای نسلهای بعد حفاظت خواهیم کرد.
  4. سلامت اقتصادی: تصمیمات خود را باتوجه به امنیت اقتصادی درازمدت شرکت خواهیم گرفت و ارزشهای پایدار برای سهامداران خلق خواهیم کرد.
  5. محصولات و مشتریان: ما با تکیه بر رضایت و وفاداری مشتریان، محصولات و خدمات عالی ارائه خواهیم داد.
  6. کیفیت روابط: ما با سرمایه گذاران، مشتریان، فروشندگان، کارکنان، شرکای کسب و کار (تأمین‌کنندگان) و جامعه، برمبنای اعتماد و نفع متقابل عمل خواهیم نمود.
  7. ایمنی: ما از امنیت و سلامت کسانی که محصولات ما را تولید می کنند، توزیع می کنند یا استفاده می کنند حفاظت می کنیم.

 

 

 

2- انگیزه‌های ورود به حوزه ی مدیریت دانش

 

اهداف برنامه مدیریت دانش فورد، ایجاد فرآیندهای تجاری کلی، استاندارد و اصلاح شده است. تیم مدیریت دانش تلاش می‌کند کسانی را شناسایی کند که کارها بهتر انجام میدهند، و نتیجه و روش کار آنها را با سایرین به اشتراک بگذارد و آنها را ملزم کند تا بهترین تجربه را در راستای اهداف کلیدی تجاری شرکت به کار برند. این اهداف عبارتند از امنیت، کیفیت، تحویل، هزینه، روحیه ی افراد و محیط.

علاوه بر فرآیند‌هایی که مبتنی بر مجموعه ای تجربیات و تکرار آنها است، هدف مشترک سایر فعالیت‌های مدیریت دانش در فورد، جمع آوری بهترین اطلاعات و دانش در شرکت می‌باشد. این دانش در دسترس سایر افراد بخش‌های دیگر شرکت گذاشته می‌شود تا در زمان نیاز به آن مراجعه کنند. یکی دیگر از نیاز‌های دانشی فورد،  دسترسی سریع افراد به منابع اطلاعات و دانش طراحی شده است که این مهم از طریق پیاده سازی سامانه ی پورتال در شرکت فورد به انجام رسیده است.

 

 

3- مراحل پیاده سازی مدیریت دانش

3-1- مروری بر فعالیت‌های مدیریت دانش در کمپانی فورد

فعالیت‌های مدیریت دانش فورد در سطح وسیعی انجام می‌شود. در این بخش مروری بر برخی از این فعالیت‌ها مانند: انجمن‌های خبرگی، انتقال بهترین تجربه، سیستم‌های تخصص یاب، سیستم‌های پشتیبانی از تصمیم گیری، درس‌های فراگرفته شده، مدیریت محتوا و بازبینی پس از عمل را شرح می‌دهیم. باید توجه داشت که اکثر این فعالیت‌های دانشی در شرکت فورد، تحت قالب و سیطره ی فعالیت اصلی مدیریت دانش در این شرکت، با عنوان "تکرار بهترین تجربه" صورت می‌پذیرد که از این پس از آن تحت عنوان BPR نام می‌بریم. پس از معرفی اجمالی این فعالیت‌ها، در قسمت‌های آتی به معرفی دقیق تر این عملیات دانشی در شرکت فورد می‌پردازیم.

3-1-1- انجمن‌های خبرگی

فورد مجموعه ی کاملی از  انجمن‌های خبرگی را در اختیار دارد. در فورد انجمن‌ها به طور طبیعی، متشکل از گروهی از افراد است که کار مشابهی انجام می‌دهد و از لحاظ جغرافیایی پراکنده اند. (صرفا تیم‌ها به خودی خود، به عنوان انجمن محسوب نمی‌شوند.)

هر یک از انجمن‌ها، یک شخص به عنوان "مهره کلیدی" دارند که نماینده هر منطقه هستند. افرادی به نام  "مسئول" هریک از انجمن‌ها را اداره می‌کنند. بر اساس تجربه، دفتر برنامه معتقد است که به ازای هر انجمن برای هر یک مسئول یا مهره کلیدی،  پوشش 40 تا 50 مکان بهینه می‌باشد. انجمن‌ها به طور مستقل عمل می‌کنند و دفتر برنامه با قالب مشاوره برای پشتیبانی از انجمن‌های خبرگی کار می‌کند.

هم اکنون بیش از 60 انجمن فعال در فورد وجود دارد، که تنها 15 عدد از آنها مرتبط با ساخت هستند و بقیه مربوط به زمینه ی پشتیبانی مانند منابع انسانی، مواد، برنامه ریزی، آماده سازی، توسعه محصولات، فناوری اطلاعات و امور مالی هستند.

3-1-2- انتقال بهترین تجربه

BPR یک فرآیند پیشرفته با مسئولیت‌ها و نقش‌های تعریف شده است. با استفاده BPR، انجمن‌ها نه صرفا ایده‌ها بلکه تجربیات تثبیت شده ای را که سبب بهبود شده اند، به اشتراک می‌گذارند. در سال 1996، ظهور فناوری مبتنی بر وب، تا حد زیادی این فرآیند را خودکار نمود. این تجربیات از طریق صفحات عکس، کلیپ‌های ویدیویی و اسناد به اشتراک گذاشته می‌شوند.

3-1-3- سیستم تخصص یاب

در شرکت فورد یک سیستم تخصص یاب مکانیزه وجود ندارد ولی هر سازمان اصلی لیستی از متخصصین دارد که معمولا در صفحه اصلی سایتشان قابل دسترس است. وابسته به هر سازمان، جزئیاتی درباره ی تجربیات و تخصص افراد موجود میباشد. اینگونه معرفی متخصصین بخصوص در سازمان‌های مبتنی بر تحقیق و توسعه متداول تر است.

پرتال سازمانی لینک‌هایی به چارت سازمانی دارد که پست‌های سازمانی افراد را مشخص میکند. "جستجوی پیشرفته ی افراد" فهرستی از کارمندان به همراه آدرس ایمیل آنها در اختیار قرار می‌دهد. فورد تمایل زیادی دارد تا یک سیستم تخصص یاب حرفه ای پیاده سازی نماید.

3-1-4- سیستم‌های پشتیبان از تصمیم

شرکت فورد تعداد زیادی سیستم پشتیبان از تصمیم دارد که در حوزه ی تحلیل‌های مالی و کیفی کار می‌کنند. همچنین این شرکت، مهندسی مبتنی بر دانش را نوعی سیستم پشتیبانی از تصمیم گیری محسوب می‌کند.

سیکس سیگما، دارای برخی از سیستم‌های پشتیبانی از تصمیم گیری است که از آنها به عنوان ابزار و جهت کمک به تحلیل داده‌ها استفاده میکند. در فورد هر سازمان مرکزی دارای نسخه ی خاص خود است که جهت رفع نیازهای تجاری آن واحد، طراحی شده است. هر کدام از این نسخه‌ها با پشتیبانی واحد IT برای آن سازمان تهیه شده است.

3-1-5- درس‌های فراگرفته شده

علاوه بر درس‌های کسب شده در فرآیند BPR، در سال 1997 در فورد، یک مخزن درس‌های فراگرفته شده جهت ایجاد دسترسی برای تایید یا بازیابی این درسها برای همه، ایجاد شد. یک "درس فراگرفته شده"  نه به طور دقیق تعریف شده است و نه هیچ نظارتی بر تایید آن وجود دارد. درس‌های فراگرفته شده بدون هیچ نظارتی ثبت شده اند. درنتیجه همان مقدار کم می‌تواند کارا باشد. البته پایگاه داده ی درس‌های فراگرفته شده در سال 2001 غیر فعال شد و در حال حاضر، توسعه یافته ی آن، در فرآیندی به نام سیستم اقدام پیشگیرانه و اصلاحی در حال گسترش است.  در این فرآیند درس فراگرفته شده به عنوان اقدامی اصلاحی تعریف می‌شود. این اقدام به طور موثر تکمیل شده و می‌تواند تکرار شود و به سیستم عملیاتی کیفیت فورد  جهت اطمینان از تغییر دائمی، باز می‌گردد.

مانند BPR، این سیستم نقش و مسئولیت‌های مهمی دارد، تفاوت در این است که به جای تکرار مجموعه تجربیات، دانش کسب شده در این فرآیند در قالب استانداردها و تخصص‌ها ایجاد می‌شود.

3-1-6- مدیریت محتوا

بر اساس گفته مدیران، فقدان محتوا یکی از دلایل دوباره کاری و بروز اشتباهات می‌باشد. بنابراین در شرکت فورد، مدیریت محتوا فرآیندی برای قابل جستجو کردن اسناد در اینترانت است. تمامی مطالب ثبت شده در مخزن مرکزی و پایگاه دانش سازمان، نظارت دقیق و فرآیند بازبینی را پشت سر می‌گذارند تا از صحت و سودمندی اطلاعات ثبت شده، اطمینان حاصل شود.

سیاست‌های نگهداری در سامانه وجود دارد و تنها اسنادی که به درستی ثبت و طبقه بندی شده باشند،  به وسیله موتور جستجو شرکت قابل جستجو هستند. در انجمن‌های خبرگی، مسئولین انجمن، مسئول مدیریت محتوا هستند.

3-1-7- بازبینی پس از عمل

بازبینی پس از عمل به طور معمول در طی هر پروژه اصلی انجام می‌شود. به عنوان مثال، عملیات توسعه ی محصول ذیل سیستم توسعه محصول فورد ایجاد می‌شود و برای این فرآیند، نقاط عطفی در زمان‌های مشخص، تعریف شده است. تصمیم جهت پیشروی به نقطه ی عطف بعدی، نیاز به انعکاس خوب یا بد بودن برآورده شدن اهداف در مرحله ی قبلی دارد.

به طور مشابه در فرآیند راه اندازی یا بازبینی یک محصول یا سرویس، "بازبینی پس از عمل" اغلب به صورت روزانه انجام می‌شود. در صورت لزوم درس‌های فراگرفته شده در طول این فرآیند در سامانه عملیاتی، جهت اطمینان از بهبود، ثبت می‌شود.

 

 

3-2- تکرار بهترین تجربه

 

همانگونه که اشاره شد، فرآیند مدیریت دانش که بیشتر در شرکت فورد اجرا می‌شود فرآیند «تکرار بهترین تجربه» (BPR, Best Practice Replication) می‌باشد. اگر بخواهیم BPR را تعریف کنیم، متقاعد می‌شویم که BPR چیزی نیست جز پیشرفت "اثبات شده" در فرآیندهای کاری که می‌تواند در بیشتر از یک موقعیت به کار رفته و هنگامی‌که توسط افراد دیگر نسخه‌برداری و تکرار می‌شود، دستخوش تغییر شده و بهبود می‌یابد. نمی‌توان انتظار داشت که افراد یک تجربه را عینا به طور مشابه نسخه‌برداری و اجرا نمایند، بلکه امری که رخ می‌دهد این است که آنها دانش دیگران را دریافت کرده و آن را متناسب با موقعیت خود تغییر داده و به‌کار می‌برند. در واقع تکرار بهتربن تجربه منجر به ظهور تجربه‌ای بهتر از قبل می‌گردد و "بهترین" تنها مفهومی وابسته به زمان است.

BPR یک فرایند چند مرحله ای برای به اشتراک گذاری دانش در شرکت فورد است. از اواسط دهه 1990 به عنوان یک فعالیت موفق در سطح شرکت‌های بزرگ به رسمیت شناخته شده است. BPR فرایندی دقیق، تعریف شده و قابل سنجش است که تجربیات قابل گسترش و اجرا در سراسر شرکت را جمع آوری و تایید می‌کند. فرآیند BPR با سه فعالیت اصلی شناخته می‌شود:

  1. به دست آوردن تجربیات باارزش و اثبات شده
  2. تعیین ارزش‌های کیفی و کمی افزوده شده به سازمان
  3. مدیریت فرآیند از طریق گزارشات و وضعیت بلادرنگ،  اعمال سیاست و گزارشات مدیریتی

 

 

 

3-2-1- چگونگی ایجاد BPR

در طول رکود اقتصادی بزرگ در اواخر دهه ی 1980، دیل مک کی‌هان، مدیر کل عملیات خودرو در فورد، معتقد بود که به منظور بهبود و انجام اصلاحات، شرکت نیاز به استفاده و تکرار تجربیات دیگران دارد. او تیمی را با هدف بهبود سوددهی بر مبنای استفاده از تجربیات موفق دیگران، تشکیل داد که در این تیم از هر کارخانه ی زیر مجموعه ی فورد،  فردی حضور داشت. او معتقد بود انتقال اطلاعات به این شیوه، منجر به ایجاد روش بهتری برای تجارت می‌شود.

تیم به گروه‌های 4 یا 5 نفره تقسیم شد که از هر کارخانه بازدید می‌کردند و در می‌یافتند که چه فعالیت‌هایی در آن کارخانه سودمند هستند. در طول این مدت اعضای تیم متوجه شدند که بهبود یک فرآیند خاص در یک کارخانه میتواند برای سایر کارخانه‌ها به صورت مشابه کارایی داشته باشد. این موارد اصلاحی با عنوان بهترین تجربیات، کسب و  با سایر کارخانه‌ها به اشتراک گذاشته شد. این داستان، ماجرای پیدایش فرآیند BPR در فورد بود.

مرحله بعدی استفاده از این دانش و اعزام تیم به منظور کمک عملی به اجرای بهترین تجربیات و نیز کسب پیشرفت‌های حاصل از تکرار بود. ماتریسی برای ردیابی ارزش این تکرارها ایجاد گردید.

خیلی زود تیم اصلی به یک گروه مرکزی شامل چهار نفر تکامل یافت و کسب دانش را در قالبی استاندارد معروف به "برگه تصویر" ادامه داد. این افراد فرمهای دانش را از طریق پست، فکس و در نهایت ایمیل ارسال می‌کردند. تیم، بازخوردها را جمع آوری می‌نمود و ماتریسی از تجربیات تکرار شده و ارزش حاصله از آنها را  نگهداری می‌کرد.

در سال 1995، با ظهور اینترنت، BPR اینترنتی شد. شرکت فورد، با استفاده از اینترانت و اولین برنامه کاربردی و پایگاه داده تراکنشی، ارتباطاتش را خودکار نمود و برای کارخانه‌های وابسته به شرکت، فرآیند و ابزاری جهت به اشتراک گذاری دانش و کسب سود ایجاد نمود. از آن زمان به بعد BPR به یک موفقیت با نتایج قطعی و اثبات شده، تبدیل گشت.

به گفته Stan Kwiecien، یک مدیر استقرار BPR، نمی‌توان دانش را مدیریت نمود. در عوض شرکت فرهنگ و فرآیندی ایجاد می‌کند تا افراد را جهت به اشتراک گذاری آنچه می‌دانند تشویق نماید. هر کس چیزی برای ارائه دارد.

فناوری قسمت آسان مسئله است. بخش سخت مسئله کارمندان هستند زیرا باید تشخیص دهند که آنچه را  آنها می‌دانند، برای دیگران ارزشمند است و باید آن را به اشتراک بگذارند و نیز باید تشخیص دهند که دیگران نیز چیزهایی می‌دانند که برای آنها ارزشمند است و باید در اختیار آنان قرار گیرد. تیم مدیریت دانش شرکت فورد، معتقد است که فرآیند به اشتراک گذاری دانش می‌تواند مدیریت شود. طبق گفته آنان، تیم مرکزی باید تنها اطلاعات و ارزش‌ها را مدیریت نماید و سایر افراد دانش را خود مدیریت خواهند کرد.

3-2-2- نقش‌ها و وظایف

  • مهره کلیدی (focal point) یا رابط دانشی (conduit of knowledge): نماینده هر انجمن در سمت رسمی سازمانی خود است و نقش آن تطابق محتویات با موضوع انجمن و ارائه دانش‌های جدید به فرد یا گروه مناسب می‌باشد. همچنین بازخورد مناسب را به منظور ارزش گذاری دانش فراهم می‌کند. مهره‌های کلیدی مانند نماینده‌های انجمن برای یک حوزه خاص هستند. آنها ممکن است تصمیم گیرنده و یا متخصص موضوع باشند. در اکثر موارد یک مهره کلیدی دانشی گسترده و کلی از همه ی فرآیندهای تشکیلاتش دارد و به عنوان کانال دانش محسوب می‌شود. مسئولیت این افراد گسترش دانش در حوزه خود و جمع آوری و تهیه ی بازخوردها برای مسئولین می‌باشد. مهره‌های کلیدی مانند فیلتری برای محتوا عمل می‌کنند
  • دروازه‌بان (gatekeeper): که به عنوان عامل اتصال و پیوستگی انجمن عمل می‌کند. وظیفه رهبری انجمن را بر عهده داشته و معمولا در نقش حمایتی از عملکرد کارکنان ظاهر می‌شود، اما کمتر وظایف مدیریتی قبول می‌کند. با توجه به فرآیندهای کاری معمولا از خبرگان یا متخصصان موضوعی  انتخاب می‌شود. همچنین مسئول بررسی فرم‌های دانشی است که از مهره کلیدی می‌رسد. دروازه‌بان با متخصصان دیگر همکاری کرده تا از همخوانی فرم دانشی با معیارها، استانداردها و استراتژی شرکت مطمئن شود. همچنین دارای اختیارات امور اداری (Admin) است تا ابزار ارتباطی انجمن را نگهداری و مراقبت نماید.
  • سرپرست (Sponsor): که به انجمن انگیزه و نیرو می‌بخشد. این شخص مدیر ارشد انجمن و بالاترین سمت اجرائی را بر عهده دارد. وظیفه او حمایت از فعالیت‌های انجمن نظیر برگزاری جلسات رودررو برای هدایت انجمن، بررسی اوضاع جاری، تشویق افراد فعال و ترغیب افراد کمترفعال می‌باشد و به طور کلی سعی می‌کند وارد جزئیات نشده و به امور اساسی بپردازد.

3-2-3- فرآیند BPR

  1. 1.     شناسایی و پیشنهاد بهترین تجربه

مهره کلیدی در هر موقعیت کاری درانجمن، مشخص می‌کند که یک پیشرفت فرآیندی در سازمان اتفاق افتاده است. سپس جزئیات مربوطه را در قالب یک فرمت از پیش تعریف شده وارد برنامه تحت وب (شبکه کامپیوتری) BPR می‌کند. فرمت تعریف شده شامل فیلدهای اطلاعاتی الزامی و یک سری طبقه‌بندی‌های اطلاعاتی و برآورد هزینه‌های مورد نیاز برای اجرای طرح می‌باشد. مهمترین فیلد مربوط به تعیین خبره است که مسئول فرآیندهای کاری انجمن می‌باشد. همچنین آموزش‌های به دست آمده از جریان تبدیل «ایده» به «بهترین تجربه» نیز از اهمیت زیادی برخورداراست. تنها یک مهره کلیدی از قبل ثبت نام شده قادر خواهد بود تا فرم دانشی مربوط به بهترین تجربه را بررسی نموده یا به جریان بیاندازد. البته تمامی خبرگان برای ویرایش فرم‌های دانشی دسترسی کامل خواهند داشت. این مزیت باعث می‌شود که خبرگان بتوانند جزئیات مربوط به فرم دانشی را بدون تحمیل بار اضافی به مهره کلیدی تکمیل نموده و از دوباره‌کاری جلوگیری شود. اضافه نمودن عکس، ویدئو، فایل کامپیوتری، لینک به وب سایت و موارد موفق می‌تواند به عنوان عامل اثبات کننده برای هر پروژه محسوب شود. این عوامل «اثبات کننده» به هر فرم دانشی اعتبار خاصی بخشیده و باعث می‌شود متقاضیان علاقه‌مند، درک بهتری از پروسه بهبود داشته و بهتر بتوانند تغییرات اعمال شده در اثر تکرار دانش مربوط به بهترین تجربه را به همکاران خود منتقل نمایند.

  1. 2.     بازنگری فرم دانشی

دروازه‌بان انجمن از طریق ایمیل، پرونده را دریافت نموده و آن را جهت اطمینان از میزان کامل بودن، واضح و روشن بودن و ارتباط با فرآیندهای انجمن مورد بازنگری و بررسی قرار داده و به خبرگان مربوطه ارسال می‌دارد. در صورتی که دروازه‌بان خبره مربوط به موضوع فرم دانشی را در اختیار نداشته باشد، ابزار مکانیزه همکاری BPR را فعال کرده و خبره ی مناسب را می‌یابد (متخصص یاب). این یک فرآیند زمان‌بر بوده و در حالت ایده‌آل 7 روز به طول می‌انجامد تا خبره پاسخ دهد و 3 روز قبل از اتمام پریود نیز یک پیام برای یادآوری ایجاد می‌گردد. هنگامیکه دروازه‌بان از هماهنگی فرم دانشی با استراتژی و ارزش‌های سازمان یا واحد تجاری اطمینان حاصل کرد، وضعیت دانش مربوطه را از حالت «پیش‌نویس» به «تأیید شده» تغییر می‌دهد. همچنین گزینه‌ای وجود دارد که با گذاردن علامت پرچم (flag) در کنار فرم دانشی به آن اهمیت و ارجحیت بدهد، بدین معنی که دانش مربوط چنان بهبودی در سیستم ایجاد می‌کند که همه باید در به‌کار بردن آن اشتیاق نشان دهند.

 

شکل 1 ساختار انجمن‌های خبرگی در فرآیند BPR (کارکردها، وظایف و مسئولیت‌ها)

 

  1. 3.     فرآیند تکرار

دانش (بهتربن تجربه) تأیید شده اکنون در انتظار به‌کار بردن و بازخورد است. مهره های کلیدی در هر انجمن، وظیفه دارند دانش را به افراد در سمت‌های شغلی مناسب در سازمان ارجاع ‌دهند. این افراد کسانی هستند که باید در مورد امکان پیاده سازی فرآیند بهبود و نحوه اجرای آن در سازمان نظر دهند. در نهایت اینکه پیاده سازی دانش در سازمان امکان‌پذیر است یا خیر، از فرآیند بازخوردی که BPR پیش‌بینی می‌کند مشخص می‌شود. البته اگر پاسخ ارجاع شده مبتنی بر غیر قابل اجرا بودن دانش باشد، باید به صورت مختصر علت آن را توضیح دهد و در مورد دانش‌های با ارجحیت بالا توضیح مفصل‌تر نیز لازم است. یکی از پاسخ‌هایی که ممکن است به دانش داده شود «تحت بررسی» است. 60 روز پس از قرار گرفتن این پاسخ در هر فرم دانشی مهره کلیدی ممکن است عکس العمل نشان دهد، بدین معنی که مدت زیادی از تحت بررسی بودن می‌گذرد و تأخیر بیشتر جایز نیست و باید توضیحاتی به عنوان بازخورد در باره ی این دانش ارائه شود. در صورتی که این اخطار نادیده گرفته شود، وضعیت بازخورد پس از 30 روز دیگر به طور خودکار به حالت «بدون پاسخ» تغییر می‌کند، بدین معنی که بازخوردی برای قضاوت در مورد اجرایی بودن دانش در دست نیست.

  1. 4.     مدیریت فرآیند

بسیار مهم است که فعالیت‌های انجام گرفته در انجمن به نحوی اندازه‌گیری شده و از آن گزارش گیری شود. سرپرست (Sponsor) وظیفه دارد دائما مراقب باشد که آیا خط مشی فعالیت‌های انجام شده در انجمن به صورت تأثیر گذار، فرآیندهای کاری را بهبود می‌بخشد و آیا ارزش‌آفرین است یا خیر. بدین منظور یک سری گزارشات نمایشگر وضعیت انجمن گردآوری می‌شود. این گزارشات نه ‌تنها وضعیت را از ابتدای استقرار مدیریت دانش دنبال می‌کنند، بلکه میزان تجمع و انباشتگی چرخه‌های دانشی در تمامی موقعیت‌ها و سمت‌های کاری را مشخص می‌کند. مدیران اجرایی به طور مستمر جریان بهبود فرآیندهای کاری از حیث امنیت، کیفیت، تحویل، هزینه، منطق و محیط شرکت را به چالش می‌کشند.

 

3-2-4- سنجش مدیریت دانش

فورد در صورتی که مجموعه ای از تجربیات باعث بهبود نشود، آن را شروع نمی‌کند. هر شخص صرف نظر از سازمانی که در آن کار می‌کند، باید معیارهایی داشته باشد که نشان دهد چگونه درحال بهبود کسب و کار است. این بهبود لزوما  مالی نیست. به عنوان یک واقعیت مهم،  50 انجمن خبرگی فورد، بیش از 200 روش برای سنجش بهبود و اصلاحات مشخص کرده اند. کمتر از 20 عدد از این روش‌ها در زمینه ی مالی است. اکثر  انجمن‌ها، صرفه جویی را با عناوین درصد بهبود، شاخص‌های رضایت مشتری، کاهش نرخ تصادف و بهبود چرخه ی زمانی بیان می‌کنند. مدیران می­دانند که این مسائل قابل تبدیل به معیار مالی هستند، در هر حال بر نمایش ارزش به معیار خود کاربران تمرکز می‌کنند که ممکن است مالی نباشد. در نهایت این بهبود‌ها به عنوان بهبود کلی در قالب تراز مالی ترجمه و طبقه بندی می‌شود.

هر و احد و هر متخصصی، ارزش گذاری را با معیار‌های خود انجام می‌دهد. به عنوان مثال، یک مهندس صنایع به زمان اهمیت می‌دهد. آیا زمان می‌تواند به پول تبدیل گردد؟ بله. در هر حال معیار بحرانی برای این مهندس، زمان است. برای او اینکه چگونه می‌توان سه ثانیه صرفه جویی کرد خیلی ملموس تر از این است که چگونه می‌توان به ازای هر واحد 10 دلار صرفه جویی کرد. بنابراین هر تشکیلاتی، بهبودش را با معیار خود می‌سنجد و به زبان خود بیان می‌کند.

در انجام کار از طریق فرآیند BPR، در نهایت، هم ارزش‌های ملموس مالی و هم ارزش‌های غیر ملموس در تراز مالی مد نظر قرار می‌گیرد.

 

 

 

 

شکل 2 نمونه ای از فرایند BPR

 

 

 

3-3- مدیریت دانش در کدام سطح یا بخش از سازمان متمرکز شده است

دفتر برنامه مدیریت دانش فورد در سازمان فناوری اطلاعات قرار دارد. برنامه مدیریت دانش کلیه فعالیت‌ها و اجزای شرکت را بررسی می‌کند. سازمان، در چارچوب فرآیند BPR، کار می‌کند و این فعالیت‌ها در انجمن‌های خبرگی، عملیاتی می‌شوند.

وظیفه دفتر برنامه مدیریت دانش، راه اندازی و هدایت انجمن‌های جدید است. دفتر برنامه، بر سلامت انجمن‌ها نظارت می‌کند. در صورتی که انجمنی ضعیف باشد، دفتر برنامه آن را شناسایی کرده و برای قدرتمند کردن آن تلاش می‌نماید.

دفتر برنامه، خود را رهبر فرآیند BPR و انجمن‌ها می‌داند. طبق گفته ی اعضای تیم برنامه، مالکین اصلی شرکای تجاری هستند. فناوری اطلاعات ساختار لازم را فراهم می‌کند. تیم دفتر برنامه، راهنما و برنامه‌های نرم افزاری کاربردی را برای اطمینان از شروع به کار و اجرای مناسب سیستم تهیه می‌کند. دفتر برنامه با فعالیت دیگری به نام راهکار‌های مشارکت درگیر است، بدین معنی که اگر یک همکار تجاری از دفتر برنامه درخواست محصول مدیریت دانش کند و BPR راه حل آن نباشد، دفتر برنامه راه حل‌های مدیریت دانش مناسب بیش تری را توصیه می‌کند. این راه حل‌ها شامل مخزن داده، پرتال، یا سایر خدمات موجود یا برنامه ریزی شده می‌باشد.

علاوه بر این، دفتر برنامه، فرآیند BPR را برای سازمان‌های دیگر پیاده سازی می‌کند. در سال 2003، شرکت نفتی شل، Nabisco، غذاهای کرافت و گروه تعمیر و نگهداری هواپیما نیروی دریایی ایالات متحده از مشریان این روش بوده اند. بدین طریق BPR کسب درآمد می‌کند و هزینه ی خود را می‌پردازد و یکی از معدود برنامه‌های کاربردی در کل شرکت است که خود تولید سرمایه ی می‌کند. 

 

 

 

 

 

 

3-4- نتیجه یا نتایج حاصل از اجرای مدیریت دانش در آن سازمان یا شرکت چه بوده؟

 

در مورد فعالیت‌های مدیریت دانش، رهبر شرکت، چشم انداز را ایجاد کرده، تیمی برای تحقیق تشکیل می‌دهد، و بودجه ای بر اساس طرح اجرایی تیم تهیه می‌نماید. اگرچه برای هزینه کردن، بازدهی سرمایه (ROI) اهمیت فراوانی دارد، ولی گاهی بدون در نظر گرفتن این موضوع نیز در شرکت فورد، فعالیت‌های دانشی تامین مالی می‌شوند به طوری که در بودجه ردیفی به صورت سرمایه ی احتیاطی، برای مدیرت دانش تخصیص داده شده است.

اگرچه اصولا BPR برای انجام اصلاحات در کارخانه و فعالیت‌های پشتیبانی کسب و کار استفاده می‌شد، ولی استفاده از این سیستم و تلفیق آن با سامانه ای به نام گزارش اولیه ی عمومی ‌حادثه ( که به جمع آوری گزارشات حوادث پیش آمده در کل شرکت می‌پردازد) باعث شد که این اطلاعات مفید، فورا به بیش از 700 مهندس ایمنی مانند یک آلارم مخابره شود تا نسبت به هر گونه شرایط یا خطر احتمالی هشیار باشند.

در سال 1998 دفتر امنیت و سلامت کاری فورد، برای هر 200000 ساعت کار متوسط 7.4 حادثه را محاسبه نمود که این حوادث منجر به از دست رفتن زمان شدند. در سال 2002 متوسط حوادث 1.9 بود.

 این یک مزیت بارز و قابل سنجش به وسیله بسیاری از معیارهای خاص سطح صنعت است. استفاده از BPR تنها دلیل اصلی بهبود نبود، اما قطعا تکرار و انعکاس عملیات اصلاحی، آن را توانمند ساخته است.

در نهایت سامانه ی BPR در سال‌های خوب بازده، تقریبا 200 میلیون دلار از سال 1995 به ارزش سالانه افزوده است و فورد از 1995 تا 2002 تقریبا 1 بیلیون ارزش ملموس را مستند کرده است.

یکی از نتایج غیر منتظره ی مدیریت دانش که از سفر تیم اولیه BPR حاصل شد این بود که  گرچه هزینه ی این سفر برای فرآیند BPR، غیر منتظره بود ولی مزایای حاصل از ایجاد روابط شخصی که درون تشکیلات به وجود آمد، مشخص نمود که این کار باعث افزایش ارزش شده است. تیم برای کارا ساختن BPR تعهد داشت و ایجاد ارزش می‌نمود. این ارتباطات ادامه داشت و در جلسه‌های انجمن‌های خبرگی تقویت می‌شد.

فورد داستانهای موفقی را از استفاده BPR در سایت خود به اشتراک گذاشته است. یکی از این داستان‌ها مربوط به طراحی مواد و تشکیلات تدارکات می‌باشد که در این داستان یک مسئول جرثقیل که کارش انتقال دسته‌های قاب کامیون از ریل اتومبیل به ناحیه تولید بود، فکر کرد که در ریل اتومبیل فضای کافی برای قرار گیری 5 بسته به جای 4 بسته ی معمول وجود دارد. آزمایشات انجام شدند و ایده وی اثبات شد. نتیجه حاصله، سالانه صرفه جویی چندین میلیون دلار در حمل بار بود. از آنجایی که اتومبیل ریلی متعلق به راه آهن بود، آنها نیز از این تبدیل استفاده کردند و فورد این سود را به اشتراک گذاشت.

گرچه موفقیت اولیه در یک مکان و حوزه ی خاص بود ولی این ایده قابل اجرا در تمامی حوزه‌های مشابه که اجزای بزرگ در آن انتقال میافتند، قابل استفاده شد و درنتیجه اثربخشی چندین برابر گردید. مسئول جرثقیل جایزه ی خیلی خوبی بابت این پیشنهاد دریافت کرد.

داستان دیگر در مورد یکی از  انجمن‌های خبرگی در حوزه توسعه ی محصول است. در این مورد، یکی از اعضا مدلی ریاضی ایجاد نمود که متغیر‌ها و ویژگی‌های طراحی را به انتظارات شناخته شده ی کاربران، علاقه مندی‌ها و موارد غیر علاقه مندی مرتبط می‌نمود. این مدل پیشگو برای همه ی زیرساخت‌های اتومبیل به کار گرفته شد و قانون آن به سامانه ی مهندسی مبتنی بر دانش، افزوده شد.

 

 

 

 

3-5- درس‌هایی که می‌توان از تجربیات موفق و یا ناموفق این شرکت به دست آورد کدامند؟

در این مطالعه  مشاهده شد که شرکت فورد برای انجام مدیریت دانش در مجموعه ی خود، روش و فرآیندی بسیار ساده را در پیش گرفت و حتی این شرکت از متدولوژی رسمی در این زمینه بهره نمی‌برد. ولی همانگونه که مشاهده شد، با ایجاد سامانه ی مدیریت دانش در این شرکت، سود آوری‌های بسیاری در کل مجموعه ی سازمانی حاصل شد. بنابراین لازم به ذکر است هر نوع متدولوژی که افراد را قادر نماید که تجربیات و افکار دیگران را کشف کنند، نوعی مدیریت دانش محسوب می‌شود. مدیریت دانش همچنان به سیر تکاملی خود ادامه می‌دهد. هنگامی­که افراد متوجه باشند که دانش یک کالای مصرفی نیست بلکه به زبان ساده روش اندیشیدن بر مبنای تجربه است، در این صورت می‌توان مفاهیم مدیریت دانش را درک نمود. مدیریت دانش فرآیند یا فرآیندهایی است که افراد را قادر به برقراری ارتباط و اشتراک اطلاعات نموده و نیازمند اعتماد متقابل است. فرهنگ مدیریت دانش اجازه می‌دهد که افراد آنچه را که می‌دانند به اشتراک گذارند و آنچه را نمی‌دانند از یکدیگر بیاموزند. این همان فرآیندی بود که در شرکت فورد جاری و ساری گردید. در نهایت با این نگاه به آموزه‌هایی در این زمینه اشاره می­شود:

  • در مدیریت دانش نقش رهبری صادقانه بسیار پراهمیت است. مدیران باید ارزشهای شغلی و نتایج مورد انتظار را بدانند. این دیدگاه باعث کمک به توسعه مدیریت دانش می‌شود.
  • در هر مرحله از به اشتراک گذاری باید ( What is in it for me) را از خود بپرسیم (چه مزایایی در هر مرحله برای ما وجود دارد.) معمولا جواب این سئوال در هر سمت شغلی متفاوت است.
  • دیدگاه فرآیندی بسیار مهم است. ابتدا فرآیند را به صورت دستی آزمایش می‌کنیم، پایلوت را راه‌اندازی می‌کنیم، سپس کاربران مستعد را درگیر نموده و از آنها بازخورد می‌گیریم. همانگونه که در این مطالعه موردی نیز مشاهد شد، شرکت فورد برای انجام عملیات مدیریت دانش، در گام‌های اولیه، با استفاده از تجربیات حاصل شده از عملکرد یکی از مدیران، فرآیند مدیریت دانش خود را به صورت دستی راه اندازی کرد. ایجاد چنین فرآیندی حتی در ساده ترین سطح آن، عامل مهمی در به وجود آمدن سامانه ی فعلی BPR شرکت فورد است.
  • نباید درباره ی کد برنامه زیاد نگران بود، در صورتی که فرآیند به صورت کامل تعریف شده باشد و خصوصیات آن مشخص باشد، مطمئنا تکنولوژی در پشتیبانی از آن موفق خواهد بود. حرکت گام به گام و توسعه ی تدریجی  و بدون مشکل مدیریت دانش در فورد و پشتیبانی فناوری اطلاعات به نحو بهینه از این فعالیت‌ها، گواه بر این مدعا است.
  • هرگز انجمنها را اجبار نکنید، به طور طبیعی انجمنها از گروه‌های مختلف تشکیل شده‌اند و طرز فکر منحصر به فردی دارند و با یکدیگر متفاوتند. از آنها حمایت نموده و نگذارید از مسیر اثبات شده فرآیند منحرف شوند.
  • به رسمیت شناختن همکاران و حس رقابت سالم نیز عوامل مهمی ‌هستند. طراحی فعالیت‌های مدیریت دانش باید مشخصا با اهداف کسب و کار مرتبط باشد.
  • مدیریت را از فرآیند دور نگه دارید. وظایف باید توسط افرادی که هر روز با آن سر وکار دارند بر عهده گرفته شود. تا جایی که می‌شود آن را به سطح کاری پایین‌تر منتقل کنید و به مدیران اجازه دهید تنها توقعات خود را مطرح نمایند و استفاده کنندگان از دانش آن را به اشتراک گذارند. امکان مدیریت دانش وجود ندارد، آنچه که می‌توان مدیریت نمود فرآیند است.
  • طبق گفته ی Kwiecien وجه تمایز بین افرادی که موفق می‌شوند و آنهایی که نمی‌شوند، علاقه است. یک انجمن خبرگی در صورتی که به کمک و به اشتراک گذاری، دانش و بهبود علاقه نشان دهد، پیشرفت می‌کند. افراد دفتر برنامه و کسانی که نقش مهره کلیدی یا نقش مسئول را دارند، همگی باید علاقه مند به اشتراک دانش باشند.
  • سنجش باید بخش کاملی از فرآیند مدیریت دانش باشد. هنگامی که انجمنی تاسیس می‌شود، تعیین معیارها و مقیاس‌ها در آن بسیار مهم است. این معیارها و مقیاس‌ها باید با کار انجمن‌ها مرتبط بوده و ابزاری قابل اطمینان و شناخته شده برای اعضا باشد.
  • معیارهای استفاده شده توسط انجمن‌ها باید برای سایرین نیز ارزشمند باشد. سهامدارن نیاز دارند تا بر سلامت انجمن‌ها نظارت کنند و نتایج آن را مشاهده کنند. فعالیت‌ها باید بر نیاز‌های کسب و کار تمرکز نماید.
  • هر کسی مشغله دارد. اما اگر فعالیت مدیریت دانش روز به روز بر ارزش کار بیفزاید، برای بهبود روزانه و کارهای آتی استفاده خواهد شد. رغبت و علاقه به اشتراک و استفاده مجدد از دانش، پایه ی اصلی فعالیت توسعه و استقرار مدیریت دانش است. تقویت این نوع فرهنگ نیاز به پشتیبانی مدیریت ارشد دارد. فورد به این نتیجه دست یافت که شرکت به تولید و نوآوری برای بهبود نیاز دارد و باید به عنوان نقطه شروع از کار و تجربه ی سایرین استفاده نماید.
  • در پایان فناوری باید از جمع آوری و ایجاد گزارش‌های مفید پشتیبانی نماید. همچنین استفاده از فناوری باید آسان باشد تا یک مدیر بتواند با سه کلیک گزارشی جامع در اختیار داشته باشد.